Det er starten på et nyt år, og det betyder også, at det snart er højsæson for årsberetninger. I mange kommunikationsafdelinger nærmer produktionen sig lidt af et mareridt, fordi den i ugevis – ja nogle gange måneder – suger ressourcer fra de daglige opgaver. Samtidig er årsberetningen det ene tidspunkt på året, hvor næsten alle direktioner retter et forventningsfuldt blik mod kommunikationsafdelingerne. Derfor er mange kommunikatører naturligvis ivrige efter at vise ledelsen, hvad man kan præstere.
Den megen bevågenhed, årsberetningen får i ledelsen, er desværre langt fra altid proportionel med, hvor lidt rapporten efterfølgende bliver læst af de tiltænkte modtagere. Mange årsberetninger døjer med at være for langtrukne og afspejle alt for mange forskellige interne dagsordener, som de stakkels kommunikationsfolk loyalt har skulle forsøge at navigere imellem.
Men årsberetningen behøver ikke at være et tungt, enkeltstående pro forma-projekt – en regnskabsfremlæggelse parret med floskler og selvros, som først og fremmest ser ud til at være for organisationens egne egoers skyld. Hvis den tænkes ind i den overordnede strategiske kommunikation for organisationen, kan den faktisk gå hen og blive et vigtigt bidrag til, at I når jeres mål.
Begrænsningens kunst
Det første, du bør gøre dig, er at få skabt intern konsensus om, hvad der er vigtigst at fokusere på. Gør dig først klart, hvilket formål årsberetningen tjener. Det kan fx være:
Gennemgang af resultater – både økonomiske og mere bløde parametre
Dokumentation for overholdelse af lovgivning, etisk kodeks og brancheaftaler
Fremhævelse af frivillige initiativer og bestræbelser fx på CSR-området
Mulighed for at kommentere på årets vigtigste begivenheder samt tegne en retning eller vision for de kommende år
I sidste ende handler det dog om – ud over at leve op til lovmæssige krav for afrapportering – at man i årsberetningen har et talerør til en bred vifte af organisationens interessenter: aktionærer, myndigheder, brancheforening, ansatte, journalister, aktivister med flere.
Tænk over din organisations vigtigste forretningsmål; hvilke interessentgrupper er I afhængige af for at nå i mål? Og er der nogle af disse interessenter, som har en naturlig anledning til eller interesse i at læse jeres årsberetning? Hvordan kan I bruge årsberetningen som en løftestang i jeres kommunikation til at nå jeres mål?
Når du har identificeret en mulig synergi mellem jeres forretningsmål og den anledning til at tale til interessenterne, som jeres årsberetning giver, kan du begynde at prioritere indholdet. Det er med andre ord målet der bestemmer indholdet. Du skal naturligvis tage de ting med, som er påkrævet, men du skal ikke nødvendigvis prioritere alle ønsker fra organisationen, blot fordi nogen mener, at deres inklusion har en naturlig berettigelse. Her er du den professionelle kommunikatør – tænk modtagerorienteret, ikke afsenderorienteret.
Ideelt set kan du identificere 3 eller 4 og ikke flere end 5 forskellige forhold, som du gerne vil effektmåle årsberetningen ud fra. Lad være med at gabe over for meget men prøv at holde fokus på få men vigtige parametre, hvor I ønsker at se en forbedring.
Sæt SMART’e mål
De mål, du udarbejder, skal naturligvis leve op til SMART kriterierne (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). At have kommunikeret om jeres nye CSR-initiativ i rapporten er ikke et mål, det er en produktionsproces som du sætter flueben ved undervejs. Men at finde ud af om jeres kommunikation af CSR-initiativerne ændrer på jeres modtagergruppes opfattelser og holdninger (og i sidste ende handlinger) – dét er noget, du kan effektmåle på.
Eksempler på målsætninger, som udgivelsen af en årsberetning kunne understøtte:
Skærpe organisationens image/profil ved at sætte fokus på nye produkter / services / innovation eller lignende
Øge medarbejderes stolthed og tilfredshed samt skabe større intern forståelse for disponeringer og strategi
Øge aktionærernes eller markedets tillid til ledelsen og den valgte forretningsstrategi
Tage ejerskab af en dagsorden
Skabe præference ved at italesætte tydelige fordele
Det er ikke altid, man kan se en tydelig effekt af en enkeltstående kommunikationsaktivitet som fx en pressemeddelelse eller en video på sociale medier. Derfor giver det for årsberetningens vedkommende også bedst mening at tænke den ind i en større sammenhæng. Præsentationen af årsberetningen med regnskabet kan skabe bevågenhed i pressen og på sociale medier og bør derfor tænkes sammen med andre kommunikationsaktiviteter, så de understøtter og forstærker hinanden.
Tips til effektmåling af årsberetningen:
De konkrete muligheder er mange og afhænger blandt andet af, hvordan I lægger snittet mellem offline (fx en traditionel printet årsberetning) og online, hvor der er flere muligheder for fx video, opsplitning i delemner og efter interessefelter osv.
Brug unikke url’er på print, således at trafikken skabt fra årsberetningen kan spores tilbage hertil. På den måde kan I vurdere, om rapporten var en effektiv trafikskaber.
Mål online hvordan jeres budskaber bliver modtaget – bliver de delt? liket? kommenteret? Hvad bruger de besøgende mest tid på? Hvor klikker de sig hen? Hvad læser de om?
Prøv at lave en survey af et udsnit af jeres vigtigste målgrupper – de interessenter I gerne vil påvirke med årsberetningen. Har de bemærket den? Og i så fald hvordan har den så påvirket dem?
Lav en semantisk analyse og følg op på, om budskaberne fra årsberetningen går igen i fx medieomtaler i ugerne efter udgivelsen – kommer jeres budskab ud?
Hvis I laver et call to action, reagerer modtagergruppen så på det? Giver det jer muligheder for at følge op med mere kommunikation og bygge videre?
Kan I registrere nogle afledte effekter (‘impact’) af kommunikationen? Har målgrupperne foretaget nogle positive handlinger, som understøtter jeres forretning direkte eller indirekte?
Glem ikke at evaluere
Selv om det kan være en udmattende omgang at producere en årsberetning, så glem ikke at få fulgt op på de mål, I satte jer i starten. Evaluer på resultaterne og lær af dem. På den måde er I allerede et skridt foran til næste år og ved bedre, hvad der virker og ikke virker.
‘Estimeret Annonceværdi’ (eller på engelsk ‘Advertising Value Equivalency’ (AVE)) har i mere end et årti været den mest udskældte måleparameter i kommunikationsverdenen – og med god grund.
Alligevel har PR- og kommunikationsfolk gladeligt lukket øjnene for alle dens fejl og mangler og jævnligt brugt den til at imponere ledelsen med. Estimeret Annonceværdi er grundlæggende en manipulation af tal, og derfor kommer brugen af den også hurtigt til at virke i ond tro – hvis altså modtageren overhovedet forstår, hvad problemet er.
Priser på spaltemillimeter
Kort fortalt er Estimeret Annonceværdi en metode opfundet til kvantitativt at måle kommunikation ved at sammenligne med annoncering. Du tager simpelthen omfanget af en omtale og beregner, hvad et tilsvarende antal spaltemillimeter eller antal minutters sendetid ville have kostet i annoncekroner.
Men Estimeret Annonceværdi er behæftet med så mange fejl og mangler, at du aldrig bør bruge den eller vidererapportere den som en undskyldning for reel måling.
Her er 16 gode grunde hvorfor:
1. Kommunikationsbranchen har for længst taget afstand fra Estimeret Annonceværdi
Barcelona Principperne, som har opbakning fra blandt andre AMEC (the International Association for the Measurement and Evaluation of Communication), IPR (Institute for Public Relations), ICCO (International Communications Consultancy Organisation), PRCA (Public Relations and Communications Association) og PRSA (Public Relations Society of America), slår klart fast, at “Estimeret Annonceværdi er ikke et udtryk for værdien af PR”.
IPR går endda videre og siger at: “Verdens førende eksperter [inden for måling] ser sådanne ‘vilkårligt vægtede’ målingsmetoder, som sigter mod at øge den påståede værdi af redaktionel omtale, som uetiske og uærlige og på ingen måde understøttet af forskningen eller litteraturen på området”.
2. Den er udelukkende kvantitativ
Metoden er en ren kvantitativ måleparameter, som intet siger om kvaliteten af omtalen, om den indeholdt kernebudskaber, ledte til følgeslutninger eller adresserede vigtige emner.
3. Der er vild uenighed om brugen af variabler i formlen
Forskellige udbydere ynder at indsætte variabler for at gøre tallet mere ‘retvisende’. Det kan fx være at lade positivt ladet omtale tælle x2 eller x3, neutral x1 og negativt ladet omtale x-1. Der er ingen videnskabelig metode for, hvordan sådanne variabler bør fastsættes – eller om/hvornår de overhovedet er relevante. Dette er i høj grad med til at gøre postulatet, at Estimeret Annonceværdi er et ‘udtryk for værdien af PR’ til et falsum.
4. Udbydere giver dig ikke konsistente og sammenlignelige tal
Selv om metoden ligger nogenlunde fast, bruger alle udbydere af Estimeret Annonceværdi deres egen formel og data til helt præcist at regne den ud. Det har den konsekvens, at selv opgørelser af den samme omtale fra forskellige leverandører ikke stemmer overens.
5. Annoncering og PR er to forskellige discipliner
Derfor bør de også behandles sådan. Traditionel annoncering er påtrængende, mens PR er vindende og involverende. Den redaktionelle omtale bliver typisk opsøgt af et publikum, mens annoncering er noget, langt de fleste af os forsøger at undgå at spilde vores tid på. De to former for henvendelse virker altså forskelligt, eksisterer til forskellige formål og bør derfor også måles forskelligt.
6. Reklamebranchen måler ikke deres arbejde i en “svarende til PR” målestok
Så hvorfor skulle vi kommunikationsfolk forklejne værdien af vores arbejde ved at bruge sådan en forskruet målestok?
7. Estimeret Annonceværdi tager slet ikke højde for din målgruppe
Metoden tager slet ikke højde for, hvor stor en andel af et medies læsere, seere eller lyttere, der er i din målgruppe. I stedet baserer værdien sig på cirkulations- eller bruttolæsertal, som er dem, der dikterer annoncepriserne. Det betyder, at du får ‘fuld annonceværdi’ for fx en artikel i et stort dagblad, selv hvis din målgruppe kun udgør 10 procent af de samlede læsere. Og det betyder desværre at…
8. Estimeret Annonceværdi tilskynder en skadelig tilgang til PR-faget
Hvis du gør din succes op i annonceværdi, gælder det kun om at få så mange omtaler som muligt i så store (dyre) medier som muligt. Kvaliteten af omtalen og om læserdemografien matcher målgruppen er ligegyldig. Derfor tilskynder brugen af Estimeret Annonceværdi til at skyde med spredehagl i et forsøg på at skabe så mange historier som muligt. Det er i direkte modstrid med en gennemtænkt og præcist eksekveret PR-strategi.
9. Det er umuligt at fastslå en ‘negativ annonceværdi’
Annoncer er omhyggeligt skabt til at være positive for afsenderen, mens redaktionel omtale sagtens kan være negativ. Hvordan skal annonceværdi tage højde for dette? Som nævnt ovenfor forsøger nogen sig med at gange den anslåede annonceværdi (ud fra spaltemillimeter) af en negativ artikel med -1, således at negative artikler trækker fra, hvad positive artikler af samme størrelse ville lægge til den samlede score.
Men det er dybt misvisende, når vi taler redaktionel omtale. Det kan tage år at opbygge et godt rygte, mens bare en enkelt negativ omtale kan kaste en virksomhed eller organisation ud i en større krise. Tænk på sager som afsløringen af sjusket rengøring på Danish Crowns slagteri eller ompakning af kød i SuperBest.
10. Det er ikke alle steder du kan annoncere
Hvad koster en annonce på DR.dk? Eller i et fagforbunds medlemsbrev? Eller på en politikers Facebook wall? Nå nej, det kan man ikke. Alligevel bygger Estimeret Annonceværdi på at værdisætte alle omtaler ud fra tilsvarende annoncer, og når det så drejer sig om annoncefri platforme og medier, så bliver hele værdiudregningen til spekulation og subjektive beslutninger.
11. Estimeret Annonceværdi passer dårligt til digitale og sociale medier
Annonceværdi er et levn fra dengang størstedelen af medierne var printmedier, men i dag domineres mediebilledet af online medier. De har andre prismodeller, som baserer sig mere på cookies, sidevisninger og klik end på oplagstal og garanterede læsertal. Dynamikken er en helt anden.
På samme måde kan du ikke udregne en annonceværdi for tweets, Linkedin opslag, blogposts og meget andet. Sociale medier egner sig slet ikke til annonceværdi-metoden.
12. Hvor stor en del af omtalen bør tælle?
Optællingen af spaltemillimeter, som ligger til grundlag for metoden, tager altid hele artiklen i betragtning. Men hvad hvis din virksomhed eller organisation kun er nævnt i en bisætning i det sidste afsnit? Og resten af artiklen har et helt andet emne og fokus? Estimeret Annonceværdi tæller alle omtaler på samme vis – uanset hvor meget eller lidt fokus der er på jer i historien. Dermed er kvalitetsaspektet i omtalen endnu en gang kastet helt ud af vinduet.
13. Der er ingen som køber annoncer til listepris
Alligevel baserer Estimeret Annonceværdi sig oftest på udregninger af spaltemillimeter-størrelsen af artikler ganget med mediernes officielle listepriser, hvilket naturligvis i sidste ende gør artiklen dyrere end annoncen, du skulle indrykke for at få samme størrelse eksponering. Og dermed får du et uforholdsmæssigt stort annonceværdi-tal i din rapport, hvilket igen gør det ekstremt problematisk at påstå, at Estimeret Annonceværdi skulle kunne bruges som et retvisende udtryk for den økonomiske værdi af PR-arbejde.
14. Og meget andet påvirker også annoncepriserne
Annoncepriser svinger også meget alt efter placeringen, hvor du betaler mere for fx højre-siden, forsiden, bagsiden, om det er i farve eller sort-hvid osv. Men også her falder Estimeret Annonceværdi tilbage på listepriser og tager slet ikke højde for fx placering.
15. PR er meget mere end blot medieomtale
Public Relations er som fagfelt langt mere omfattende end blot at skabe redaktionel omtale i medierne. Hvis du bruger Estimeret Annonceværdi som et udtryk for den økonomiske værdi af dit kommunikationsarbejde, hvordan værdisætter du så alle de øvrige ting, du foretager dig?
16. Læsertal og annoncepriser er i frit fald
Sidst, men ikke mindst, er Estimeret Annonceværdi ubrugelig som måleparameter, fordi den er bundet til et prisindeks, som rasler ned år for år i takt med, at medielandskabet ændrer sig. Det betyder, kort sagt, at når læsertal falder – og når læsere reagerer stadigt dårligere på annoncering – så falder annoncepriserne. Og dermed annonceværdien, som du ville bruge som basis for din afrapportering til chefen. Så år efter år skal du løbe hurtigere og hurtigere blot for at skabe en dækning, der løber op i den samme estimerede værdi som året før.
Sig derfor farvel til Estimeret Annonceværdi og begynd i stedet at måle på en smartere, bedre og mere retvisende måde. Du kan starte lige her:
I februar holdt jeg et oplæg om kommunikationsmåling i forbindelse med K1 og EACD’s “Measuring what Matters” arrangement i Ørestaden. En af de pointer, jeg kom med, var at fremtidens kommunikationsafdeling meget vel kan komme til at se helt anderledes ud end i dag.
Forklaringen er, kort fortalt, at kommunikationsafdelinger i dag i stor udstrækning er sammensat af forskellige kompetencer. Som kommunikationschef hyrer man en medarbejder til at tage sig hjemmeside og nyhedsbrev, en anden til at være redaktør på medarbejderbladet, en tredje til at håndtere presserelationerne og så måske en ung studentermedhjælp til at stå for lidt aktiviteter på sociale medier. Lyder det bekendt?
Vi bliver sat i vores vaner
Der er et berømt udtryk på engelsk: “If all you have is a hammer, everything starts looking like a nail”. Den situation gør sig i høj grad også gældende i kommunikation. De værktøjer eller kanaler, som du sidder med, har en begrænsende effekt på dine evner til at tænke i andre løsninger.
For nogle år siden havde man i København en udfordrende situation med at kommunikere til en gruppe ikke-integrerede indvandrerkvinder i en større etagebebyggelse. På grund af forskellige kulturelle aspekter omkring toiletlugt og tabuer var der opstået en situation, hvor disse kvinder brugte meget stærke kemikalier – i meget store mængder – til at rengøre toiletter i deres lejligheder. De vidste simpelthen ikke nok om mere velvalgte rengøringsmidler eller om en tilstrækkelig dossering. Resultatet var, at der var så mange kemiske dampe i byggeriet, at folk blev utilpas.
De relevante myndigheder forsøgte at komme i kontakt med kvinderne, men på grund af den ringe integration lykkedes det hverken med sedler ind ad brevsprækken, sociale medier, pressearbejde eller beboerforeningens nyhedsbrev. Alle kanaler og tilgange slog fejl. Indtil man fandt på noget helt anderledes.
I sidste ende var det en iværksat “patrulje” af integrerede indvandrerkvinder, som løste problemet. De gik simpelthen rundt og inviterede sig selv på kaffe hos de ikke-integrerede kvinder. Denne patrulje af ligesindede kunne trænge igennem forskellige kulturelle og religiøse barrierer uden at krænke nogen. Og det blev deres “oplæring” i, hvordan man vælger de rette rengøringsmidler og dosserer dem, som fik løst ejendommens kemikaliedampe-problem.
Tag skyklapperne af
Pointen er, at hvis I sidder med en række dygtige specialister i kommunikationsafdelingen med hver jeres ansvar for en kanal eller et område, så har I det sandsynligvis også svært med at se ud over jeres egne kompetenceområder og spotte, hvad der i virkeligheden kan være brug for. Jeg siger ikke, at fx pressearbejde eller sociale medier ikke ofte kan løse opgaven. Men udgangspunktet bør aldrig være, at bare fordi I har en hammer, så skal alting hamres.
Start altid i toppen, aldrig i bunden. Kommunikationsmål skal udspringe af forretningsmål eller organisationsmål, hvis du skal gøre dig håb om at måle effekt. Valg af kanaler (fx presse eller sociale medier) kommer til sidst under taktik.
Under mit oplæg i februar holdt jeg så dén pointe op imod konsekvenserne af, når flere og flere kommunikationsafdelinger begynder at tage kommunikationsmåling til sig. Sagen er nemlig, som du kan se i modellen her ovenfor, at god kommunikationsmåling altid starter med at se på slutmålet – hvad prøver vi på at opnå? – og arbejder sig så derfra nedad.
Det betyder, at situationen – udgangspunktet og hvad vi skal løse – altid bør være bestemmende for fremgangsmåden. Og dermed også i sidste ende valget af kanaler, værktøjer og så videre.
Fremtidens kommunikationsafdeling
Min konklusion på dén baggrund er, at jo flere kommunikationsafdelinger, som for alvor tager måling til sig – og gør det korrekt – desto mere får afdelingerne behov for større fleksibilitet for at holde de faste udgifter så lave som muligt. Det kan vise sig, at det er for dyrt at have en medarbejder på fuld tid til at håndtere sociale medier. Særligt hvis man fx analyserer sig frem til, at sociale medier måske kun er relevante til at nå ens målgruppe 1/3 af tiden? Det samme kan der spekuleres i for pressehåndtering eller alle de andre kanaler, I benytter jer af.
Du skal naturligvis foretage analysen. Hvis fremtidens kommunikationsmål involverer en eller flere stakeholder-grupper, som I primært kan nå ud til via nyhedsmedierne, så kan I sandsynligvis sagtens holde en pressemedarbejder beskæftiget fuld tid, og det vil være rentabelt og give mening.
Men der vil også være afdelinger, for hvem det giver bedre mening at reducere antallet af “hammere” og så tilkøbe sig hjælp fra andre specialister i de konkrete situationer, og i så kort tid, som det giver mening.
Derfor forudser jeg, at fremtidens faste in-house kommunikationsafdelinger bliver mindre, mere omstillingsparate og i højere grad kommer til at tilkøbe dybt specialiserede færdigheder i kortere perioder, fx på projekt- eller kampagnebasis. Markedet er lige nu fyldt af den slags små specialist-butikker, og det har aldrig været lettere at købe hjælp til fx dronevideooptagelser, grafisk assistance, kreativitet og udvikling, strategiarbejde og meget mere.
Hvis ellers “forretningsmål først”-tankegangen fra kommunikationsmåling slår bredt igennem, så virker det logisk, at man i kommunikationsafdelingerne vil bevare en lille kerne af kompetencer og så ellers mande op og ned med freelancere alt efter, hvad den enkelte kampagne eller det enkelte projekt dikterer af kompetence-behov. Derfor kan man også spekulere i, om fremtidens faste kommunikationsmedarbejdere måske i højere grad kommer til at minde mere om projektledere end kommunikationsspecialister?
Hvad tænker du?
Er du enig eller uenig?
Læg meget gerne en kommentar i kommentarfeltet herunder og lad mig høre, hvordan du tror, at fremtiden bliver.
Når du skal måle den reelle effekt af din kommunikation, er det afgørende, at du starter med de rette værktøjer. I den første blogpost i denne mini-serie, “Derfor skal du måle Output, Outtake og Outcome”, gav jeg dig argumenterne og begreberne. I dag får du så metoden.
Estimeret læsetid 9,5 minutter
Det hele starter med forretningsmålet eller organisationsmålet
Den første detalje, jeg vil bede dig om at skrive dig bag øret er: For at vi kan måle, om kommunikationen har haft en effekt på vores forretningsmål eller organisationsmål, er kommunikationen i sit udgangspunkt nødt til at være udtænkt som værende forretningsunderstøttende!
Det lyder banalt, men du drømmer ikke om, hvor ofte jeg desværre ser kommunikationsafdelinger, som informerer om, hvad der rører sig i deres virksomhed eller organisation – men som ikke binder det sammen med, hvad virksomheden eller organisationen er sat i verden for at udrette.
Derfor er lektie nummer 1:
Kommunikationsmål skal altid udspringe af forretningsmål / organisationsmål
At hjælpe med at sætte de rette kommunikationsmål, samt at kæde dem sammen med kerneforretningen, er en central del af den rådgivning, jeg yder mine kunder. Det er en proces, som i sig selv fortjener en grundig forklaring, så i denne blogpost nøjes jeg med at give nogle færdige eksempler, der kan illustrere selve arbejdsmetoden.
Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe
Vores skelnen mellem forretningsmål / organisationsmål og så de underliggende kommunikationsmål er tæt forbundet med, hvordan vi skelner imellem målinger af Output (Resultater), Outtake (Reaktioner) og Outcome (Effekt) versus Impact (Indflydelse).
Lidt firkantet kan man sige, at målingerne af Output, Outtake og Outcome relaterer sig til, hvordan målgruppen bliver påvirket af vores kommunikation. Impact er derimod, som nævnt i sidste blogpost, hvordan målgruppens ændrede holdninger eller handlinger har en indvirkning på selve vores virksomhed eller organisation. Det er altså en slags afledt følgevirkning, hvis vores kommunikation har påvirket målgruppen, som vi havde til hensigt.
Prøv at kigge på denne procesmodel. Hvis den er utydelig, så klik så du åbner den i fuld størrelse.
Klik på billedet for at se modellen i stort format
Som du kan se, er der tale om en cirkulær proces, hvor vi altid tager ved lære af udfaldet af vores kommunikation – uanset om vi nåede vores mål eller ej. Modellen illustrerer, at de data, vi måler, føder tilbage til vores kommunikationsmål og vores forretningsmål / organisationsmål, som så måske/måske ikke justeres på baggrund heraf.
Fasegennemgang
Modellen er et nyttigt værktøj – dels til at forstå processen, men også til at hjælpe til at skelne mellem de forskellige begreber og hvad de dækker over.
Når du har defineret de mål, du arbejder ud fra (de røde felter), skal du i gang med at planlægge selve din kommunikationsindsats. Det sker i den gule fase (Input). Det er her, du gennemgår alt, hvad du på forhånd ved om din målgruppe – deres præferencer, ønsker, modstand eller modvilje, vaner, medieforbrug, mulige touchpoints osv.
Det er også i Input fasen, at du skaffer dig overblik over dine ressourcer, dit budget, din tidsramme og du tester dine budskabers logik og sandsynlige effekt.
Den grønne fase (Activity) er rimelig selvforklarende. Det er her, du går videre til selve planlægningen og eksekveringen af din kommunikationsindsats.
I de tre blå faser (Output, Outtake og Outcome) opridser modellen, hvad forskellen er på de tre begreber og viser eksempler på, hvad det så er for måleparametre eller ‘metrics’, vi kan tage i anvendelse for at se reaktionen hos målgruppen.
Den afsluttende lilla fase (Impact) viser så eksempler på, hvilke former for indflydelse, en succesfuld kommunikation kan skabe i en virksomhed eller organisation. Det kan for eksempel være et bedre omdømme, nye/bedre relationer til stakeholdere eller ønskede handlinger (compliance) – altså at målgruppen ‘gør noget’.
Forskellen på Outcome og Impact
Lige præcis skellet mellem Outcome og Impact, oplever jeg ofte, driller kommunikationsfolk. Det kan have den uheldige virkning, at kommunikationsfolk – når de formulerer deres mål – ender med alene at påtage sig ‘ansvaret’ for at levere et resultat, som faktisk kræver samspil mellem flere aktører i virksomheden eller organisationen.
Lad mig give dig et eksempel:
En kommunikationschef siger til mig: “Vores virksomheds mål er at øge salget med 4 procent i år. Det er det, jeg bliver målt på”.
Men at øge salget med 4 procent er ikke et kommunikationsmål, det er et forretningsmål. Og det er her, at du skal lægge mærke til, at der i modellen under Impact står: “The results that are caused, in full or part, by your communication”. Det er nemlig (ofte) muligt at bidrage med kommunikation til at øge salget. Men det kan aldrig blive kommunikationens ansvar alene.
Årsagen skal findes i det, vi kan kalde de eksterne faktorer. Efterspørgsel på virksomhedens produkter (som dikterer deres salg) afhænger for eksempel også af produktets kvalitet – og om konkurrenterne pludselig indleder en priskrig.
Jeg skrev længere oppe: “Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe”, og det er lige præcis, hvad Output-, Outtake- og Outcome-målinger tilsammen giver os mulighed for at illustrere.
Under Output dokumenterer vi, hvor langt vi nåede ud med vores budskab. Under Outtake registrerer vi, hvordan målgruppen tog imod og opfattede budskabet – hvad deres reaktion var. Og når vi når til Outcome, måler vi ændringer i målgruppens læring, viden, holdning, tilfredshed, tillid, præference og intentioner.
Logikken i modellens opbygning er derfor den helt basale kommunikationsteori:
Vi spreder vores budskab (Output)
Vi skaber opmærksomhed og forståelse og får målgruppen til at tage stilling (Outtake)
Vi påvirker målgruppen til at ændre holdninger – for eksempel ved at kvalificere deres informationsniveau og engagere dem (Output)
Og først når der har fundet det skifte sted, vil målgruppen være tilbøjelig til at handle, hvilket giver os den ønskede indvirkning i vores egen organisation (Impact)
Derfor er lektie nummer 2:
Målet med kommunikation er at skabe incitamentet til og forudsætningerne for at handle
Et praktisk eksempel på kommunikationsmåling med modellen
Dette eksempel er 100 procent fiktivt og er kun til for at illustrere metoden og modellen.
På grund af den massive mediedækning af følgerne af den tragiske borgerkrig i Syrien, som har påvirket mig meget, overvejer jeg at droppe mit månedlige støttemedlemskab af Verdensnaturfonden (WWF) til fordel for at kunne sende penge til Læger uden Grænser. For WWF er der incitament til at fastholde mig som støtte, men de er oppe imod en mediedækning, som bare får mere opmærksomhed end truede dyrearter i en fjern, eksotisk afkrog af verden. Så hvad skal WWF gøre?
Ja, i første omgang skal de jo erkende faren for at miste mig (og andre) som støttemedlem. Lad os antage, at de har noget research (Input), som viser dem, at der er ved at ske et skred i danskernes holdninger til krigen i Syrien. Vi ønsker at gøre mere for at hjælpe. De kan godt regne ud, at udviklingen er en trussel på sigt mod deres evne til at fastholde og engagere deres støttemedlemmer.
Lidt mere research viser dem, at støttemedlemmer som mig har svært ved at veje nytteværdien af et WWF-medlemskab op imod de meget konkrete lidelser, vi ser på tv – og Læger uden Grænsers budskaber om, hvad de kan gøre for at afhjælpe dem.
Der foreligger altså et organisationsmål, som er at fastholde eksisterende støttemedlemmer for at kunne fortsætte WWF’s vigtige arbejde. Og kommunikationsmålet bliver at få støttemedlemmerne til at føle, at deres støtte er vigtig, at den gør en utrolig forskel og hvilke konsekvenser det har, hvis den bortfalder.
Med andre ord, skal skal WWF kommunikere, så jeg (og andre) får lyst til at fortsætte med at støtte dem. Det er sådan set underordnet, om min personlige løsning bliver, at jeg finder flere penge i mit budget til at støtte både WWF og Læger uden Grænser – eller jeg bare forbliver støtte hos WWF.
Input fasen
Under forberedelserne kortlægger WWF hvilke faktorer, der taler for og imod, at jeg forbliver støttemedlem. Det er klassisk SWOT-analyse m.v., som giver dem en idé om, hvad de skal slå på, for at få mig til at blive. Det kan eksempelvis være, at de går tilbage og ser på, hvad der i sin tid tiltrak mig som støttemedlem og så prøver at “genopfinde” relevansen.
Activity fasen
I aktivitetsfasen planlægger og udfører WWF deres kommunikation. I dette tilfælde vælger de at lave en meget målrettet og personlig kommunikation, der taler direkte til mig. De giver mig indtrykket af, at min støtte gør gavn og illustrerer – på en ikke-skyld-skabende måde – hvilke konsekvenser det ville have, hvis WWF ikke havde så mange fantastiske støttemedlemmer (som mig). De slutter af med at udtrykke forståelse for, at der er mange sager i verden, som har brug for en hjælpende hånd. Og at de netop derfor er særligt glade og taknemmelige for, at jeg fortsat støtter dem.
Output målingen
WWF sætter output-måling op, så de kan følge, at deres budskab når frem til målgruppen. I dette tilfælde eksempelvis hvor bredt deres nyhedsbrev når ud til støttemedlemmerne, hvor meget det bliver åbnet, læst, klikket på osv. De måler også deres reach på sociale medier.
Outtake målingen
WWF følger digitalt, hvordan budskabet ser ud til at påvirke mig. Videresender jeg nyhedsbrevet til folk, jeg kender? Klikker jeg mig ind på historierne på deres website og ser videoerne?
De monitorerer sociale medier for at se, om jeg også der ser ud til at blive grebet af budskabet? Er mine kommentarer på deres posts positive eller negative? Er jeg passioneret nok til at dele deres budskaber videre til mit eget netværk? Tilmelder jeg mig aktiviteter i WWF – for eksempel en informationsaften eller en frivillig arbejdsdag? Besøger jeg deres hjemmeside og søger flere informationer om emnet, før jeg beslutter mig for at blive eller forlade dem som støttemedlem?
Outcome målingen
Endelig kommer vi til outcome-målingen, hvor WWF for alvor skal se, om deres budskab har påvirket mig. Her vælger WWF at gennemføre en lille meningsundersøgelse blandt støttemedlemmerne. De spørger blandt andet ind til, om jeg har bemærket deres seneste kampagne, om jeg er bevidst om hvordan WWF bruger støttekronerne (og dermed indirekte om konsekvensen af færre støttekroner), om jeg føler mig værdsat som medlem. Og sidst, men ikke mindst, om jeg forventer at forsætte med at være støttemedlem næste år.
Hvis jeg angiver, at det forventer jeg ikke, får jeg et par tillægsspørgsmål, der beder mig uddybe årsagerne.
Og under alle omstændigheder får jeg også mulighed for at give feedback på stort og småt, og WWF takker for min tid.
Det endelige Impact
Hvis ellers at jeg og de øvrige støttemedlemmer svarer sandfærdigt, er der gode chancer for, at WWF efterfølgende kan se en klar korrelation mellem, hvor mange der indikerer, at de fortsat vil støtte, er i tvivl, eller ikke vil støtte, og så hvor mange støttemedlemmer, de lykkes med at fastholde.
Samtidig har meningsundersøgelsen blandt deres støttemedlemmer givet dem data, som de bruger i deres efterfølgende evaluering af, hvordan kommunikationsindsatsen virkede. Dette føder så tilbage (jævnfør modellen) til både organisationsmål og kommunikationsmål.
Hvis det for eksempel viser sig, at kommunikationen har fejlet totalt, og at mange støttemedlemmer er på vej over til Læger uden Grænser eller en lignende NGO, så er WWF nødt til at revidere deres organisations situation: Skal der skæres i projekterne? Fyres medarbejdere? Søges støtte andetsteds fra – fx fonde? Eller skal der laves en ny kommunikationskampagne på baggrund af, hvad man har lært?
Omvendt, hvis kommunikationen har vist sig at virke godt, men den i første omgang kun blev rullet ud som et pilotprojekt til 10 procent af støttemedlemmerne, så er der nu empirisk basis for at skalere op og rulle mere kommunikation ud til de resterende 90 procent for også at fastholde deres støtte.
Se kvantitative og kvalitative målemetoder i AMEC’s taksonomi
Udvælgelsen af måleparametre (‘metrics’) samt hvilke målemetoder, du skal tage i anvendelse, vil altid afhænge af den konkrete kommunikationsindsats, du planlægger. Der er ikke nogen universel løsning.
Jeg anbefaler, at du tager et godt kig på AMEC’s taksonomi, der opstiller et system med eksempler på, hvilke typer af måleparametre og metoder, der kan være relevante at anvende til måling af henholdsvis Output, Outtake og Outcome.
—————————————————————————————–
Dette er blogpost nummer to i min nye mini-serie om, hvordan du måler den reelle effekt af din kommunikation. Følg med og lær meget mere om, hvordan du sætter relevante kommunikationsmål og kæder dem sammen med organisations- eller forretningsmål.
Hvis du skal måle den reelle effekt af din kommunikation, er du nødt til at se på, hvordan (om) dit budskab påvirker din målgruppes holdninger og handlinger. Dét er i sidste ende essensen af forretningsunderstøttende kommunikation.
Desværre reduceres kommunikationsmåling i mange virksomheder og organisationer til simplistiske øvelser så som at tælle presseklip eller Facebook likes. Den form for måling efterlader dig dog uden nogen egentlig viden om ret meget andet end hvor meget, du har produceret, eller måske hvor stort et social media marketing-budget du har haft at operere med.
I den her blogpost vil jeg forklare, hvorfor du i stedet skal fokusere på at måle Output, Outtake og Outcome for at kunne vurdere, hvordan (om) din kommunikation virker efter hensigten. Først giver jeg en kort gennemgang af begreberne, og så får du selve argumenterne for, hvorfor dette er en langt bedre fremgangsmåde.
En bemærkning om dansk versus engelsk
I denne mini-serie af blogposts anvender jeg de internationale begreber Output, Outtake og Outcome. Det er udelukkende fordi, langt størstedelen af verdenslitteraturen i bøger og online om kommunikationsmåling fortsat er på engelsk. Jeg ønsker derfor, at du skal være i stand til let at sammenholde, hvad du læser her, med hvad du læser andre steder, og anvende det hele samlet.
Retriever Danmark har lavet en glimrende oversættelse af begreberne, som jeg derfor har indsat i parenteser. Men da de danske ord resultater, effekt og indflydelse nemt kan blive forvekslet med hinanden, synes jeg personligt også, at det er lettere at holde begreberne adskilt, når vi bruger Output, Outtake og Outcome.
Definitionen af Output, Outtake og Outcome
Output (Resultater)
Når vi taler om Output, er der tale om den kommunikation, du sender ud, som modtages af målgruppen. Vi måler den typisk ved at opgøre distribution, modtagelse eller eksponering. Distribution er antallet eller mængden af udsendt materiale (fx antal udsendte pressemeddelelser eller nyhedsbreve). Modtagelse og eksponering er to relaterede felter. Eksponering betyder sådan set bare, at målgruppen har været eksponeret for vores budskab (fx har læst en avis, hvor vores historie var i eller deltaget på en messe, hvor vi havde en stand). Men modtagelse går som måleparameter et spadestik dybere og handler om, at målgruppen bemærkede og ‘modtog’ budskabet (i modsætning til fx at bladre forbi eller være uopmærksom).
Meget af den måling, som allerede foretages i dag i mange virksomheder og organisationer, er derfor rene Output-målinger; vi tæller hvor mange historier, vi får i avisen, hvor mange nyhedsbrevslæsere vi har, eller hvor stor en ‘reach’ vores opslag har på sociale medier.
Outtake (Reaktioner)
Outtake-begrebet dækker over, hvad modtageren gør med – eller tager med fra – din kommunikation. Det er altså både reaktioner og noget med forståelse, læring eller erkendelse. Vi måler typisk Outtake ved at se på måleparametre som opmærksomhed, forståelse, interesse, engagement, deltagelse og betragtninger. I den næste blogpost i serien kommer jeg meget mere ind på, hvordan man så gør det.
Outcome (Effekt)
Outcome er af stor vigtighed. Det er her, vi måler den effekt, som din kommunikation har på målgruppen. Den vil typisk kunne registreres igennem ændringer i læring, viden, holdning, tilfredshed, tillid, præferencer, intention og lyst til at være en fortaler for vores brand/virksomhed/organisation.
Alle disse effekter vil som regel i næste led komme til udtryk i Impact (Indflydelse), som er der, hvor vi måler effekten i vores egen organisation – hvis fx vores kommunikation får målgruppen til at stemme på et nyt parti, købe vores varer, melde sig ind i vores klub osv.
Derfor skal du måle Output, Outtake og Outcome
Debatten om hvilke ‘metrics’ (måleparametre), vi skal bruge til at måle kommunikation, går mere end 40 år tilbage i tiden. Igennem alle årene har akademikere og praktikere diskuteret, hvordan vi bedst kunne måle eller udtrykke resultaterne, men det har samtidig skabt stor uenighed om, hvorvidt vi for eksempel bør tale om ‘effekt’, ‘værdi’ (som i nytte/gavn) eller økonomisk værdi (som i ROI).
På mange måder er billedet ovenfor en passende metafor for, hvordan kommunikationsmåling udviklede sig. Vi havde som fag vanskeligt ved at definere, hvad effekt eller værdi var for en størrelse. Derfor valgte vi i stedet at ‘oversætte’ vores kommunikation til nogle andre enheder, som var lettere at kvantificere og derfor forholde sig til.
Det er på den måde, at måleparametre som bruttolæsere, estimeret annonceværdi, engagement score, reach, click-through-rate, tid på hjemmesiden, scroll-dybde på siden og en masse andre er opstået.
Vi vænnede os på den måde meget hurtigt til at ‘tælle vores kommunikation’. Den kvantitative tilgang satte desværre den kvalitative (fx fokusgruppeinterviews) under pres, og i dag opfatter mange kommunikationsfolk beklageligvis stadig kvalitative metoder som noget, der er dyrt og besværligt. Vi synker derfor mere og mere ned i en sump af stadig flere nye kvantitative ‘metrics’, som vi har svært ved at overskue. Og som vi desværre har meget vanskeligt ved at trække nogle relevante og gavnlige indsigter ud af.
Tallene er ved at miste deres mening
I takt med at vi i stigende grad gør resultaterne af vores kommunikation op i tal, bliver vi udfordret af, at disse tal giver mindre og mindre mening. Af samme årsag taler man i den internationale kommunikationsverden om ‘vanity metrics’ – altså forfængeligheds-måleparametre. For når nogle kommunikationsfolk insisterer på at blive ved med at sætte fx antal bruttolæsere som et succeskriterie, så er det ofte et udtryk for forfængelighed – ikke en interesse i, hvad der rent faktisk gavner forretningen eller organisationen.
Lad mig give dig et eksempel:
Jeg har arbejdet med en virksomhed, hvis kernemålgruppe primært skulle nås via specialiserede fagpublikationer med en meget lille læserskare (= få bruttolæsere). De store dagblade derimod havde dengang alle over 100.000 bruttolæsere dagligt. Vi var derfor i en situation, hvor en dødsannonce, som nævnte en tidligere medarbejder, ville “give os” 100.000+ bruttolæsere til vores statistik, mens en virkelig god faglig artikel i vores kernemedie måske ville give os omkring 16.000 bruttolæsere.
Hvis den virksomhed udelukkende bedømte kommunikationsafdelingens succes og gavn for forretningen på, hvor mange bruttolæsere der blev eksponeret for artikler, som nævnte virksomheden (et meget almindeligt succeskriterie), så ville en enkelt dødsannonce i princippet være lige så “værdifuld” som 6-7 virkelig gode (meget arbejdskrævende) faglige artikler, der rammer plet i målgruppen. Det lyder ikke særlig fornuftigt, vel?
‘Vanity metrics’ er typisk kendetegnet ved, at de er kvantitative, meget hurtigt løber op i nogle imponerende store tal (som ser godt ud i en rapport til chefen), men at de giver lille eller slet ingen indsigt i, hvordan kommunikationen virkede – altså om den havde en effekt.
Tal skal ofte tages med en lang række forbehold
Et andet stort problem med at udtrykke effekt eller værdi i tal er, at tal kan – og ofte bliver – manipuleret. Eller rettere: De bliver fremsat i deres mest positive form uden en række forbehold, som nok ville være relevante at tage med.
Lad mig give dig endnu et eksempel:
Public Relations-rådgivere opererer ofte ud fra devisen om, at hvis de får dit budskab eksponeret for en gruppe mennesker, så vil nogle af disse mennesker opfatte budskabet. Og en del af dem vil derfor danne sig et positiv indtryk af dig eller din virksomhed eller organisation. Ergo handler det om at få budskabet eksponeret for flest mulige mennesker, da antallet af influerede personer derfor logisk set må stige tilsvarende. Det er en så udbredt præmis, at rigtig mange PR-bureauer hovedsageligt afrapporterer, hvor langt de nåede ud i medierne med deres budskab – og slet ikke kigger på, om formodningen om, at målgruppen lytter og reagerer, holder stik.
Men som jeg skal vise dig nu, så ser tal ofte helt anderledes ud, når man dykker lidt ned i dem – og hvad gør den etiske rådgiver så i den situation?
I marts 2016 havde Politikens Twitterprofil ca. 130.000 followers (i dag har de 174.000). Dengang analyserede jeg deres konto med et gratis tool kaldet Status People og fik disse resultater:
Det betyder kort forklaret, at Status People har analyseret Politikens daværende 130.000 followers’ Twitter-profiler og har konkluderet, at 24% af dem er fake (typisk spam-bots og lignende), 68% er inaktive (har typisk ikke brugt Twitter eller postet der i nogle måneder), mens blot 8% betegnes som aktive.
Så hvis jeg var PR-rådgiver og havde fået min kundes historie omtalt i et tweet på Politikens profil, skulle jeg så afrapportere min succes som, at nu havde vi (potentielt) nået 130.000 mennesker? Eller burde jeg tage Status Peoples opgørelse i betragtning og kun regne de 8% aktive som et forventeligt publikum? Så er vi nede på 10.400 personer?
Men hov! Det er jo ikke alle Politikens followers, som fanger alle deres tweets. Så hvis jeg er realitisk, skal jeg måske forvente, at kun hver 10. aktive follower har været udsat for lige det tweet med min historie? Så er jeg pludselig nede på, at min “succes” ikke er 130.000 potentielle modtagere – men 1.040 personer!
Så hvad er reelt at afrapportere i den situation? Hvad er etisk forsvarligt, og hvis vi taler om effekt og bundlinje, hvornår begynder kommunikationsindsatsen så at kunne betale sig selv hjem?
Mål i stedet på holdninger og handlinger
Det er et stort dilemma ved brugen af disse kvantitative ‘vanity metrics’, at det faktisk er muligt at køre fx en kampagne, som på papiret ligner en stor succes, men hvor de egentlige forretnings- eller organisationsmål slet ikke realiseres. Et klassisk eksempel er en oplysningskampagne, hvor man måler en masse visninger på Youtube (output) men efterfølgende ikke kan registrere, om målgruppen har taget budskabet til sig, fordi man ikke undersøger det nærmere, og målgruppen ikke registrerbart opfører sig anderledes end før.
For at vi kan tale om reel effektmåling, skal du derfor måle på en kombination af Output, Outtake og Outcome. For det er disse indikatorer, som fortæller dig, om målgruppen ændrer holdninger og handlinger – og det bør altid være det, som er det centrale mål med enhver kommunikationsindsats.
———————————————————
Denne blogpost er den første i en mini-serie, som snart følges op af “Sådan skal du måle Output, Outtake og Outcome” og flere andre posts, som hjælper dig i gang med at måle effekt.
Christmas and New Year are behind us and perhaps you spent part of the Holidays – like me – watching the new Star Wars movie ‘Rogue One’? Don’t worry if you didn’t, I am not going to spoil it for you. But I was inspired to write this blog post about 8 important lessons about communications measurement that we can learn from the Star Wars storyline.
1. Don’t be seduced by the Dark Side of the Force (AVE)
Darth Vader’s seduction by the Dark Side of the Force, and how he and Emperor Palpatine also try to turn Luke Skywalker, is a central theme in Star Wars. Whereas the Light requires patience and discipline to master, the Dark Side lures us with promises of quick and easy power.
In the world of communications measurement, ‘vanity metrics’ are the Dark Side and none more so than Advertising Value Equivalency (AVE). They will try to seduce you with big numbers that you may be able to impress your boss or client with (for a while). But the Dark Side can never be as strong as mastering the Light, namely looking at output, outtake and outcome and using the full range of quantitative and qualitative methods to measure the actual effect of your communication.
2. Search your data carefully for important insights
Analyzing the stolen data plans enabled the Rebel Alliance to find a small design flaw that revealed a critical weakness in the defense of the dreaded Death Star. This allowed Luke Skywalker to fire a proton torpedo down a thermal exhaust port, exploding the battle station.
Measuring communication serves a dual purpose: to document your results and to create new knowledge.You do the latter by analyzing your data for insights that can help you improve your communication in the future. Make sure you set aside some time to really look at your data sets. Insights can sometimes reveal themselves in the most unlikely of places.
3. Seek out training and learn from others
To complete his Jedi training, Luke Skywalker went to the Dagobah system to learn from the last Jedi Master, Yoda.
While you can learn a lot about communications measurement from reading books and articles on the web, you should also consider the benefits of learning from others. Organisations like AMEC offer online certification courses in measurement and you should also be on the lookout for webinars, guest lectures and after-hours-meetings taking place near you.
4. Sometimes small and agile is better
An Imperial Star Destroyer may have superior firepower, but Han Solo proves time and again that the Millennium Falcon (which did the Kessel run in just 12 parsecs) can out-fly and out-maneuver them at every turn.
Managing your measurement setup, you should pay attention to the fact that big is not always better. An agile setup with incremental learning is usually preferable to a model that requires data gathering for e.g. a year and subsequent analysis, because it allows you to apply what you learn much faster and adjust your strategy accordingly.
If you only look at results annually, you may be disappointed with your results and find that you have wasted an entire year when you could have switched course sooner.
5. Practice makes perfect
When Luke Skywalker first started training as a Jedi, he didn’t know how to use the Force. Master Obi-Wan Kenobi therefore made him practice blind-fighting with his light saber using only his feelings.
Like using the Force, communications measurement takes practice. Be patient while you are still learning and try to get a broad perspective. Measuring news coverage, social media, your newsletter and internal communication may all seem similar but there are subtle differences that are important to be aware of. Practice until you master them all.
6. Test your ideas and establish a baseline
Darth Vader tested the carbon freezing facility in Cloud City on Han Solo to see if he would survive the process. The objective was to gauge whether it was a safe and reliable means of hibernation for Luke Skywalker’s capture and journey to the Emperor.
It is always a good idea to test the validity of your plans on a small scale before any major launch. Even an unscientific sample of data can give you a clue about whether or not to proceed.
Similarly, if you are going to measure the effect of your communication, you should always establish a baseline that will allow you to measure progress in whatever metric you are monitoring.
7. Be careful about assumptions
When the evil Emperor Palpatine laid a trap on the forest moon of Endor, he assumed that a legion of his best troops would be enough to capture Han Solo, Princess Leia and the rebel force sent to blow up the Death Star’s shield generator. But Palpatine did not anticipate that the brave Ewoks would join the fight. We all know how that went.
Assumptions can also cause a lot of problems in communications measurement. When we try to make an audience do something by communicating to them, we are creating what is academically called ‘an intervention’. The operating mechanism (the impulse to act) is called an ‘intervention logic’ and it is always based on assumptions.
If, e.g. I promise you a reward for doing something, the underlying intervention logic behind the possible success of my communication is that this reward is sufficient and relevant enough to motivate you. Other assumptions built into the intervention logic would typically be things like you understanding the language I am speaking and so on.
If, for some reason, the intervention logic and the assumptions it is based on are flawed, then the communication will almost always fail. And it will be very difficult for you to measure why or how. So you should always take a moment to ponder what assumptions your plan or intervention logic is based on – like Palpatine ought to have done.
8. Remember to celebrate your success
When Luke Skywalker and Han Solo blew up the Death Star, it was not the end of the evil Galactic Empire. But it was a major victory for the Rebel Alliance, so naturally our heroes were honoured with a celebration.
Too often, we are so preoccupied with “the next mission” that we forget to take a moment to pause and be happy when something succeeds. Measuring your communication makes it easier to know when you have accomplished something worthy of a celebration.
One of the most common yet serious mistakes in communication measurement is poorly stated objectives. It is a mistake you can easily avoid by sticking to the SMART method.
It was conceived by the management guru Peter Drucker in 1981 in his book “Management by Objectives”. Since then, the method has been revised and rewritten several times. The version I am presenting here is the one most commonly used. It is also, I feel, the one most relevant to communication measurement and evaluation.
The SMART method
S for Specific
First and foremost, your communication objective has to be specific. Use all the common questions to drill down to the heart of the matter: What is going to happen, who is going to do it, when is it going to take place, how much is going to change, why are we doing it etc. Being specific is all about the details so you know precisely what needs to be done.
‘Increasing awareness in the market’ is not a specific objective. ‘Increase un-aided recall and awareness of our brand proposition from current 7% to no less than 15% in the target audience females age 17-34’ is.
M for Measurable
Your next step is to ensure that you have a way to quantifiably measure whether you succeed or not. This may sound logical, but have you actually considered how you are going to gauge when you are at the finish line? What quantitative or qualitative methods are you going to apply to collect data? How are you going to analyse it? How will you be able to conclude if you achieved your stated objective? An objective that cannot be measured is actually not on objective – it is just something you wish for (and thus useless).
A for Achievable
The third criteria in SMART is to make sure the objective is achievable. Do you have the necessary time, money and resources? Is it realistic or are you biting off more than you can chew?
R for Relevant
Relevance is the fourth step. This is all about ensuring alignment between your objective and everything else your organisation is trying to do. Is what you are trying to do a natural development of your strategy? Or is it a vanity project? Will succes mean improvement for the business? Will it strengthen other areas or projects?
A second way to look at relevance is to ask yourself whether you are measuring what is important – or what is easy to measure? Make sure your chosen metrics that make your objective Measurable are also Relevant.
T for Time-bound
And finally, you must make sure that your objective is time-bound. That means setting a start date, an end date and milestones along the way. Plan out when important events or decisions will take place. It is almost always better to collect data in a shorter period of time and immediately apply what you can learn incrementally. If you collect data over a long time-span, it risks turning obsolete before you get a chance to analyse it and react to the findings.
Onsdag den 23. marts 2016 deltog jeg i BrainGain Groups paneldebat i København: “DATA: fra buzzword til værktøj”. Det var et rigtig spændende arrangement med kloge hoveder og et interesseret publikum.
Paneldebatten blev streamet, og efterfølgende har BrainGain Group lagt denne video ud på YouTube (tak for det).
If we are only counting faceless mentions and likes, we will fail to identify the fans and customers that are truly passionate and matter to our business. That is why we have to identify who our self-motivated loyal fans are.
On September 10th, the best-selling author Mark W. Schaefer was in Denmark, speaking at DONA‘s annual assembly. He gave a talk during which he stressed the importance of identifying and nurturing your ‘Alpha audience’ – the customers and fans that are truly your ambassadors and advocates.
Mark pointed out that he too is struggling to come up with a business model that is resilient against content piracy – in his case piracy of his books. To him and a lot of other small businesses it is therefore critical to identify the true ambassadors and advocates. However, very often we come up short because dashboard analytics only gives us an overview and not enough detail.
If you want to watch the entire keynote by Mark W. Schaefer, it is available on Twentythree’s website.
A warm thanks to Twentythree and their video platform for making this clip available for my blog.
Metroxpress har indført fem nye såkaldte “sociale nyhedskriterier”, som fremover vil være en del af deres journalistiske udvælgelse af, hvilke historier avisen dækker. Men er der virkelig tale om en nyskabelse?
Forklaringen på de nye sociale nyhedskriterier er, ifølge Metroxpress’ egen pressemeddelelse, at historier udvalgt efter de traditionelle nyhedskriterier (Aktualitet, Væsentlighed, Identifikation, Sensation, Konflikt) ikke automatisk klarer sig godt på sociale medier (læs: bliver kommenteret, liket og delt). Og det kan jo undre lidt, for umiddelbart ligner de første to af Metroxpress’ sociale kriterier – “Det handler om mig” og “WTF” – meget om henholdsvis Identifikation og Sensation, som vi kender dem som nyhedskriterier i forvejen.
Hvad der helt præcist ligger i “Det vækker en feeling”, “Det giver mig lyst til at engagere mig” og “Det forfører mig” står hen i det uvisse, for Metroxpress uddyber det ikke i deres korte pressemeddelelse. Umiddelbart synes jeg, at de tre udsagn kredser om noget af det samme uden at være fuldstændig ens.
En ting står i hvert fald klart, når man ser på dem: Metroxpress går ikke efter at vinde den næste Cavling. I stedet lægger avisen i den grad op til at blive mere ugeblads-agtig med fokus på det underholdende og de historier, som spiller på vores følelser, mere end de taler til vores hjerne. Det er muligvis en rigtig analyse af, hvilke historier, der gør sig godt på de sociale medier, men det er i høj grad også en stillingtagen i spørgsmålet om kvalitetsjournalistik versus hurtige spaltemilimeter til laveste fællesnævner.
Det bliver spændende at se, om nogle af de store landsdækkende medier kan finde på at følge i Metroxpress’ fodspor og adoptere et lignende sæt kriterier. For den journalistiske kvalitets skyld håber jeg det ikke.
NOTE: Oprindeligt udgivet 20. april 2015 Denne blogpost er genskabt fra den originale tekst og med den originale url, efter at jeg i vinteren 2020 slettede posten uden at være klar over, at den rent faktisk blev brugt i et eksamenssæt. Tak til Daniel Krogh Andersen og Nikolaj Grøn for hjælp med at genskabe posten ved brug af web.archive.org.
Det var utroligt spændende, og efterfølgende skrev jeg en artikel til Kforum, som er fuld af nyttige links, templates og gode eksempler på, hvordan kommunikation kan – og bør – måles, analyseres og evalueres.
