Volumen af posts på Facebook-pages stiger støt, men samtidig er mængden af interaktioner fra fans hastigt aftagende. Når vi ser bort fra, at vi muligvis er ved at drukne vores fans i ligegyldigt content, konfronteres vi af et andet dilemma:
Tidligere har vi i høj grad målt succes på sociale medier i form af Engagement Score – hvordan skal vi måle succes fremadrettet?
Estimeret læsetid: 5 minutter 15 sekunder
Buffer og BuzzSumo har over flere år målt antallet af posts på de 20.000 største såkaldte “business pages” på Facebook. Som det ses af de nedenstående grafer, er volumen støt stigende siden starten af 2017. Brands på Facebook er altså i færd med at øge mængden af content, de skubber ud til fans, dramatisk.
Illustration fra artikel i The Drum
Færre interaktioner
Det er dog ikke ensbetydende med, at de store brands får en masse ud af deres hårde slid. The Drum kan nemlig rapportere andre tal fra Buffer og BuzzSumos studie, som viser, at antallet af interaktioner i samme periode kun er faldet og faldet. Faktisk er der sket ca. en halvering fra Q2 sidste år til Q2 i år. Og det går naturligvis ud over de store brands’ Engagement Score.
Illustration fra artikel i The Drum
Der er en smule uenighed om de præcise udregningsmetoder, men typisk opgøres Engagement Score som (likes + shares + comments) / antal fans, inden for en given tidsperiode, fx en dag, en uge eller en måned. Kort sagt: når fans interagerer med dine posts ved at like, dele eller kommentere dem, så stiger jeres engagement score, og det fortæller jer noget om, at jeres budskab har skabt en reaktion i modtagergruppen.
Den blinde vinkel på engagement score er naturligvis, at en upopulær post, hvor fans vender sig imod et brand og skælder dem ud i kommentarerne, også vil udtrykke sig som en høj engagement score pga. al aktiviteten. Men det er en snak bedst gemt til en anden dag, hvor vi kan tale om positiv/negativ-vurdering i målinger 🙂
Som du kan læse på The Drum i artiklen, falder Engagement Score på tværs af post-typer (også video og billeder, ikke bare tekst). En del af forklaringen er Facebooks egne ændringer af algoritmen for at fokusere mere på venner og mindre på virksomheder. Andre forhold er konkurrencen fra andre populære sociale medier, som stjæler bruger-tid fra Facebook.
Engagement Score falder – hvad så nu?
Så hvorfor skal vi bekymre os om, at Engagement Score på verdens største sociale medie generelt er faldende? Jo, det skal vi, fordi Engagement Score i nogle år har været en af de mest anvendte måleparametre for kommunikativ succes på sociale medier.
Hvis du har læst med her på bloggen, så ved du allerede, at måling af Outtakes (Reaktioner) er Step 2 i klassisk kommunikationsmåling. Først måler vi, om budskabet nåede frem til målgruppen (Output). Så måler vi Reaktionerne (Outtakes). Og til sidst måler vi den blivende Effekt (Outcomes).
De typiske måleparametre for Outtakes er begreber som Attention (Opmærksomhed), Awareness (Bevidsthed), Understanding (Forståelse), Interest/liking (Interesse/Sympati), Engagement (Engagement), Participation (Deltagelse) og Consideration (Overvejelse).
Som du nok kan se, er der mange af disse måleparametre, hvor et like eller en kommentar på sociale medier kan ses om en gyldig indikator – altså et udtryk for, at noget finder sted.
Tilskuerne – den apatiske målgruppe
Det giver os en udfordring i forhold til at effektmåle kommunikationen på sociale medier – for vores typiske værktøjer er i dag i høj grad gearet til at opsnappe interaktioner, udtrykke dem som Engagement Score, og dermed give os et benchmark for, om det går godt eller skidt. Men hvad gør vi, hvis vores målgruppe ikke interagerer med vores content?
Det er vigtigt at understrege, at opmærksomhed, bevidsthed og forståelse, ja sågar interesse, sagtens kan opstå hos passive modtagere. At målgruppen er blevet “nærige” med deres likes betyder ikke, at de ikke ser og forholder sig til, hvad de bliver eksponeret for. Men hvordan kan du så måle det?
Alternative målemetoder
Her er tre forslag til, hvordan du stadig kan gribe Outtakes-målinger an, selv om din målgruppe måske er blevet lidt sløv på sociale medier:
Kontrolhandlinger
I klassisk måling er du enten nødt til at spørge din målgruppe, hvis du vil vide noget – eller du kan observere dem. Observation har den fordel, at din data ikke forurenes ved, at målgruppen fx forsøger at skønmale deres holdninger eller dække over manglende viden osv. Men observation af såkaldte “kontrolhandlinger” kræver jo så til gengæld, at målgruppen foretager en bestemt handling, som:
Kan observeres og bekræftes
Kan tages som gyldig indikator på, at målgruppen har gennemgået en ønsket transformation
Nogle klassiske eksempler kunne være:
Målgruppen kan observeres i an arbejdssituation, hvor de – efter at være blevet kommunikeret til – handler anderledes. Fx hospitalspersonale som husker at spritte hænder af, byggepladshåndværkere, som husker at tage sikkerhedshjelm på, kontoransatte som husker at slukke lyset, når de går osv.
Interesse kommer til udtryk ved, at målgruppen fx selv opsøger mere information – altså fx en stigning i Google søgninger om et emne kan være et udtryk for stigende interesse. Ligeså hvis nye medlemmer melder sig ind i en organisation
Øget forståelse kan fx komme til udtryk ved et fravær af fejl – således at fx helpdesk får færre henvendelser, der sker færre skader og nedbrud eller at sagsbehandlinger forløber hurtigere
Spørgeundersøgelser
Du kan også gøre brug af spørgeundersøgelser, hvis du ellers kan få din målgruppe til at deltage. Det behøver ikke være stort og dyrt anlagt. Gratis værktøjer som fx Google Forms eller SurveyMonkey er et glimrende sted at starte, hvis du bare skal indsamle lidt informationer fra en gruppe respondenter.
Vær opmærksom på ikke at stille ledende spørgsmål, og vær på udkig efter, om målgruppen kan have motiv til at “pynte” på svarene, de giver.
Fokuser mere på effekt
Den tredje løsning er at fokusere lidt mindre på målgruppens umiddelbare Reaktioner (Outtakes) og lidt mere på Effekt (Outcomes). Så længe din målgruppe ikke reagerer negativt, kan du i nogle tilfælde godt tillade dig at tænke “Intet nyt er godt nyt”. Men kun så længe at du:
Ved at budskabet blev modtaget af målgruppen (Output)
Følger op med effektmålinger, som viser en mere langvarig effekt hos målgruppen
Med andre ord: “Guldet” ligger i Effekten (Outcome), og i det store regnestykke kan vi i den sammenhæng leve uden massiv data om, hvad reaktionen på vores budskab var – så længe det skabte en blivende effekt.
Det er ikke usædvanligt, at jeg møder kommunikationsfolk, som siger: “Jeg arbejder ikke med kampagner, men jeg vil stadig gerne måle værdien, effekten eller resultaterne af min kommunikation. Hvordan gør jeg det, når jeg primært ‘bare’ sidder med driftsopgaver?”
At arbejde kampagne-relateret er ofte en mere taknemmelig opgave set i relation til måling, fordi der typisk er ét klart mål, et start- og sluttidspunkt, og en tydelig modtagergruppe. Men hvad så med alle de øvrige kommunikationsopgaver, som også skal løses (og anerkendes for at skabe værdi)?
I denne post gennemgår jeg nogle af de valgmuligheder, du har, hvis du har ansvaret for det, man kunne kalde drifts-kommunikation.
Estimeret læsetid: 5 minutter 50 sekunder
Måling af kommunikationsopgaver under ‘daglig drift’
For en håndfuld år siden arbejdede jeg i en kommunikationsafdeling i større virksomhed med mange funktionærer. I forbindelse med en opgradering af virksomhedens intranet besluttede vi i afdelingen at omorganisere indholdet. Vi havde fået den smarte idé, at forsiden skulle tjene til at give besøgende det hurtige overblik. Den skulle derfor reserveres til det, vi mente var de absolut vigtigste nyheder og informationer.
Der gik lidt politik i den, for mange afdelinger mente, at de var berettiget til at have en ‘boks’ på intranettets forside. Det kunne være alt fra opslag om arbejdsmiljø til driftstatus fra IT-afdelingen, nyt fra ledelsen osv. Resultatet blev, at vi måtte træffe nogle hårde prioriteringer med den begrænsede plads, og ugens menu i kantinen blev derfor begravet ca. 2-3 klik nede i menustrukturen.
Der. var. ramaskrig.
‘Information’ tjener også et formål
Det, vi lærte dengang, var, at der er stor forskel på, hvad kommunikationsafdelingen følte var vigtigt, og så hvad vores kollegaer gik op i. For dem var ugens menu i kantinen det allervigtigste på hele intranettet. Det havde vi måske opdaget, hvis vi havde foretaget nogle få målinger i stedet for at bruge os selv som repræsentanter for målgruppen.
Kantinemenuen var noget, kollegaerne gik op i. De diskuterede den. Brokkede sig over den. De så frem til, hvis kokken i løbet af ugen ville diske op med noget lækkert. De planlagde hjemmearbejdsdage efter, hvornår der blev serveret karbonader.
Set med kommunikationsafdelingens øjne var kantinemenuen ikke noget, der kunne hjælpe os med at ‘vinde’. Den kunne ikke sidestilles med en video fra direktionen om, hvordan vi skulle nye markedsandele. Eller redde liv og lemmer på samme måde som en indskærpelse af Arbejdsmiljøafdelingen. Den kunne ikke skabe team-ånd som en opfordring fra personaleforeningen til at melde sig til DHL-stafet eller firmabold.
Men ikke desto mindre spillede kantinemenuen en afgørende rolle for store dele af virksomhedens arbejdsglæde. Og DET har en betydning for bundlinjen.
Daglig drift bør ikke være lavstatus-kommunikation
Desværre er der mange steder i virksomheder og organisationer en tendens til, at fx den salgsfremmende kommunikation bliver prioriteret højt, samtidig med at driftskommunikationen har lavstatus. Ingen husker at takke de mange medarbejdere, som hver dag får tandhjulene i maskinrummet til at køre rundt.
Min mistanke er, at det blandt andet hænger sammen med, at mange finder det svært at pege på værdien af driftskommunikationen. Ofte fordi den tit har præg af ‘bare at være løbende information’ til fx de ansatte eller organisationens nærmeste interessenter. Men spørg dig selv et øjeblik, hvad der ville ske for din organisation, hvis I:
Lod være med at holde hjemmesiden opdateret (luge ud i forældede tekster eller lægge nye informationer op)?
Ikke længere udgav opdaterede vejledninger og brugsanvisninger til jeres kunder?
Ikke opdaterede firmapolitikker, CSR-regnskaber, forretningsbetingelser eller juridiske dokumenter?
Undlod at opdatere en kalender med nyt om kommende arrangementer?
Der er et hav af eksempler på driftskommunikation, som er værdiskabende – og nødvendig – men som sjældent anerkendes eller måles som sådan. Og fordi vi har en tendens til primært at forbinde salg og omsætning med værdi. Derfor associeres salgs- og marketingkommunikation også med værdiskabelse, mens frokostmenuen m.v. ofte fejlagtigt regnes for ‘hygienekommunikation’.
Men driftskommunikationen kan lidt sidestilles med god kriseforebyggelse: Det er først, når den mangler, at du opdager værdien af den.
Måling af drifts-opgaver
Det første skridt i at effektmåle eller værdisætte kommunikation ifm. den daglige drift er, at blive klar over formålet. Hvorfor løser I de opgaver, I gør? Hvad formål tjener de? Hvem gavner de? Og har I for alvor prøvet at syreteste, at de ikke er blevet overflødige rutiner med tiden? Noget, I bare gør, fordi der er blevet tradition for det?
Når I starter med at betragte alting ud fra en ressource-synsvinkel, bliver det ofte lettere at sætte ord på, hvad formål forskellige opgaver tjener. Og hvordan organisationen ville være ringere stillet, hvis de ikke blev løst.
Sæt SMARTe mål
Dernæst bør I gå igennem jeres opgaveliste punkt for punkt og så sætte mål, der lever op til SMART-kriterierne, for hvert punkt. At have SMART’e mål sikrer jer, at I arbejder med rammer, som er præcist defineret, målbare, opnåelige med jeres ressourcer, relevante og tidsbestemte.
Find relevante måleparametre
Dernæst skal der vælges nogle få, men relevante, måleparametre og succeskriterier for jeres driftskommunikation. Nogle eksempler kunne være:
For at skærme organisationen for risici arbejdes der løbende sammen med jura om at holde alle juridiske dokumenter opdateret. Målet for indsatsen er at nå et effektivitetsniveau, hvor der maks. må gå XX dage eller uger fra en risikabel situation kunne erkendes, til den er identificeret og håndteret.
Kommunikation om arbejdsmiljø kædes sammen med målinger af arbejdstilfredshed, -sikkerhed, -ulykker med videre.
Hvor hjemmeside eller anden udarbejdet information tjener som en vidensbase for en gruppe interne eller eksterne brugere, måles der på brugertilfredsheden med informationsniveau og tilgængelighed.
Medlemskommunikation måles på fx tilbøjelighed til at skifte organisation, tilfredshed med eller begejstring over medlemskabet, eller forståelse af medlemsorganisationens valg og prioriteringer.
Målinger af intranettets påvirkning af de ansattes arbejdsvaner kunne omfatte brugervenlighed eller mængden af spildtid på at lede efter det, man søgte.
Kunderettet rutineinformation kan fx måles i forhold til, om det skaber flere eller færre kundeklager og reklamationssager.
Kompetence skaber tillid
Husk også, som jeg skrev om for nyligt, at det at demonstrere kompetence avler tillid, som er afgørende for organisationen i mange situationer. Derfor bør rigtig meget af kommunikationen i den daglige drift betragtes ud fra et kompetence-perspektiv: “Hvad taber vi ved IKKE at gøre dette ordentligt?”
Hvad er konsekvensen, hvis I får sure brugere? Forvirrede kunder? Udvikler et dårligt omdømme? Og på sigt taber markedsandele på grund af det? Det er disse øjne, du bør betragte driftskommunikationen med, når du skal forsøge at værdisætte eller effektmåle den.
Hold det enkelt
Det er ganske givet langt fra AL driftskommunikation, som fortjener at blive målt. Læg jeres fokus der, hvor en måling vil give jer ny viden, som I kan bruge til at forbedre jer. Nogle små stikprøve-målinger hist og her blandt jeres interessent-grupper kan give jer et fingerpeg om, om tingene går, som de skal.
Det med at tage temperaturen behøver ikke kræve en stor, dyr, videnskabelig undersøgelse. Ofte vil nogle mindre surveys, der kan laves med gratis værktøjer, være nok til at give jer en indikation af, hvor I er på vej hen.
Og hvis der så er tegn på, at noget er ved at gå galt – medlemmerne smutter eller kollegaerne brokker sig – så kan I skride til mere omfattende analyser og en kommunikationsindsats for at rette op på tingene.
Måling af intern kommunikation volder mange steder problemer. De virksomheder og organisationer, jeg møder til dagligt, har svært ved at fastsætte relevante måleparametre for kommunikationen til medarbejderne. Det hænger ofte sammen med, at selve deres mål med den interne kommunikation er uklart. Men et nyt forskningsprojekt har forsøgt at fastsætte nogle anbefalede standarder, der kan hjælpe de interne kommunikatører videre.
Estimeret læsetid: 5 minutter 46 sekunder
Udfordringer med at måle intern kommunikation
Det hyppigste problem, jeg støder på i organisationer, hvad angår måling af den interne kommunikation, er som sagt manglen på målsætninger. Alt for ofte er den interne kommunikation blevet en informations-proces, hvor de ansatte bliver informeret snarere end kommunikeret med.
I en situation, hvor medarbejderne bliver informeret om alt fra den nye strategi til ugens frokostmenu, kan det være vanskeligt at gennemskue, hvordan man udvælger, hvordan der bør måles. Der eksisterer ikke noget hierarki af vigtige versus mindre vigtige informationer – ikke nogen klar prioritering.
Den manglende bevidste prioritering hænger ofte sammen med, at man heller ikke har sat sig et klart mål for, hvad man vil med den interne kommunikation. Når jeg spørger organisationerne, jeg møder, får jeg ofte svar i retning af:
“Vi skal kommunikere for at sikre et godt arbejdsmiljø”
“Vi skal sikre en forståelse af vores strategi, så alle ansatte går i samme retning”
“Vi skal sørge for, at vores kolleger har alle de informationer, der er en forudsætning for, at de kan løse deres opgaver optimalt”
“Vi skal fortælle medarbejderne, hvilke værdier virksomheden hviler på”
Uden mål ingen måling
Problemet er, at man som regel aldrig har tænkt disse udsagn helt til ende. Hvordan skal kommunikation skabe et bedre arbejdsmiljø? Hvad vil den synlige konsekvens af, hvis de ansatte ikke forstår strategien, være? Hvornår har kollegerne fået information nok? Og tager de værdierne til sig bare af at få dem gentaget jævnligt?
Der er derfor nødt til at være klare mål med den interne kommunikation, før I kan gå videre til at lægge en plan for eksekveringen og målingen. Jeg har tidligere skrevet om flere indlæg om selve processen for at sætte mål samt at lave en kommunikationsindsats, der kan måles.
De fleste kommunikationsfolk, jeg møder, har relativt let ved at opstille mål for forskellige former for ekstern kommunikation. En kampagne kan fx have som mål at styrke forbrugernes tillid til produktet eller få dem til at blive ambassadører for brandet.
Men med den interne kommunikation er det ofte sværere – helt simpelt fordi der hersker forvirring omkring, hvad man for alvor har brug for at opnå, når man kommunikerer internt?
Hvad skal kollegerne forstå, synes eller kunne?
Dette dilemma var udgangspunktet for et forskningsprojekt i 2016-2018. Her kastede en håndfuld eksperter, anført af blandt andre Sean Williams fra Institute for Public Relations, sig over udfordringen at udarbejde nogle standarder for måling af intern kommunikation.
Ved at anvende Delphi-metoden arbejdede de sig frem til en udtømmende liste med 22 måleparametre. Disse ‘standard metrics’ er gruppens svar på måleparametre, som er dækkende for alle tænkelige situationer og behov i intern kommunikation.
Bygger videre på AMEC’s metodologi
Selve listen med de 22 måleparametre, som du kan se i bunden af denne artikel, er en videreudvikling af grundprincipperne i den globale brancheforening AMEC‘s metodologi med at måle Output (Resultater), Outtakes (Reaktioner), Outcome (Effekt) og Impact (Indflydelse).
Klik på billedet for at se modellen i stort format
De 22 måleparametre opstillet af ekspertgruppen fordeler sig ligeledes mellem Outtakes (hvordan reagerede målgruppen?), Outcome (hvilken effekt havde kommunikationen?) og Impact (hvad var den forretningsmæssige indflydelse i organisationen?).
Jeg antager, at de ikke har lavet standarder for Output-målinger for intern kommunikation, fordi der ikke er nogen universel kommunikationskanal, som er bedre til dette formål end andre. Og derfor vil måling af, om man nåede ud til de ansatte altid tage udgangspunkt i den enkelte situation og ressourcerne til rådighed.
Hvis du ønsker at læse mere om forskningsprojektet, har gruppen netop udgivet en artikel om deres arbejde i den anerkendte Public Relations Journal i april måned.
Foreslåede standarder for måling af intern kommunikation
Dette er listen med de 22 måleparametre. I beskrivelsesfeltet kan du se en forklaring af hver ‘metric’, så du lettere kan relatere det til de overordnede mål, som din organisation måtte have.
[table id=1 /]
Hvordan måler I intern kommunikation?
Hvad tænker du om listen? Har forskerholdet ret i, at alle relevante interne kommunikationsindsatser kan måles på disse 22 parametre? Hvordan måler I selv jeres interne kommunikation i din organisation?
Læg meget gerne en kommentar i kommentarsporet herunder og del dine erfaringer med andre!
Det er desværre ikke usædvanligt, at jeg møder kommunikationsansatte, som siger noget i retning af: “Jeg vil så gerne i gang med at måle vores kommunikation. Men min chef er ligeglad med målinger. Han går kun op i at se sig selv og vores logo på forsiden af Børsen eller i TV2 News”.
Målingsskeptiske chefer
I 2016 lavede Dansk Kommunikationsforening en landsdækkende undersøgelse af, om, hvor meget og hvordan danske virksomheder og organisationer anvendte kommunikationsmåling. Af de respondenter, som svarede at de ikke målte, svarede næsten hver anden, at en af årsagerne var “manglende prioritering i ledelsen”. Det var faktisk den hyppigst angivne årsag til ikke at måle, efterfulgt af “mangel på tid”, som blev angivet af lidt mere end hver tredje.
Chefer, som ikke går op i at måle, er altså langt fra et usædvanligt fænomen – uanset hvad årsagerne bag så måtte være. Men hvad kan der gøres for at få dem over på din side?
Estimeret læsetid: 6 minutter, 37 sekunder
Find ud af, hvor skoen trykker
Allerførst er du nødt til at finde ud af, hvorfor DIN chef ikke går op i at måle jeres resultater eller effekten af kommunikationsarbejdet. Det er muligt, at din chef for eksempel:
Er nervøs for, at reel effektmåling vil afsløre, at der måske ikke foregår nok i kommunikationsafdelingen, som rent faktisk bidrager til firmaets bundlinje og succes
Frygter, at tid brugt på måling er tid taget fra synlige aktiviteter og derfor i sidste ende vil få afdelingen til at fremstå mindre produktiv
Ikke betragter kommunikation som et strategisk, værdiskabende instrument men snarere som en stabsfunktion, der rent pro forma sender information ud og tager imod henvendelser fra journalister
Har et ego, som skal plejes, og derfor går op i at være i medierne nærmest uanset anledningen og formålet
Simpelthen ikke forstår den potentielle værdi for organisationen i at arbejde med effektmåling af kommunikationsarbejdet
Uanset årsagen – og alle de ovenstående eksempler er nogen, jeg er stødt på igennem årene – er du nødt til at lave lidt diskret detektivarbejde og finde ud af, hvad der er årsagen til, at du ikke kan få bevilget ressourcer til at gå i gang med at måle.
Vær meget varsom med ikke at støde din chef for meget på manchetterne. Specielt de ego-drevne chefer og dem, som grundlæggende ikke forstår kommunikation, bryder sig ikke om at blive udstillet for det. Så udvis lidt taktisk snilde og vær diskret.
Få din chef til at være en succes
Den bedste chef, jeg nogensinde har arbejdet for, sagde: “Måden, du får succes i dit arbejdsliv på, er ved at sørge for, at din chef er en succes”. Med det henviste hun ikke specifikt til sig selv men lavede en generel observation.
Selv for hende som administrerende direktør gjaldt det om at sørge for, at bestyrelsesformanden fik nogle sejre serveret på et sølvfad. For det ville give hende handlefrihed og hans opbakning.
På samme måde er du også nødt til at prøve at bidrage til, at din chef er en succes. Hvad er det, din chef har brug for? Er det store overskrifter på avisforsider, han kan imponere en ledelse højere oppe eller en bestyrelse med? Er det stabil drift af intranettet, så de ansatte altid får den information, de har brug for? Er det en succesfuld kampagne eller den kommunikative udrulning af en ny strategi?
Jo mere din chef føler, at du er en vigtig brik i hans eller hendes succes, desto større er chancerne for, at du får friheden til at forfølge dine egne ambitioner på målings-området.
Hav argumenterne på plads
Når tilliden er på plads, skaffer du opbakningen ved at have de argumenter på plads, som får situationen til at fremstå som et win og afvæbner eventuelle forbehold.
Hvis din målingsskeptiske chef fx frygter, at dårlige målinger vil få negative konsekvenser, så gør opmærksom på, at formålet med at måle er at finde forbedringspotentialet for fremtiden – ikke at tildele skældud for, hvad der ikke virkede i fortiden. Det handler om læring, og hele pointen med læring er at forbedre sig.
Hvis din chef er nervøs for, at måling er en aktivitet, som ikke skaber synlighed, kan du påpege, at måling også omfatter research og forarbejde, som faktisk beviseligt gør kommunikationen mere træfsikker – og derfor skaber bedre resultater med den kommunikation, I sender ud, selv hvis der er lidt mindre af den.
Lav dig en liste over alle de positive ting, som du ved eller forventer, at I kan få ud af at måle. Og prøv så at arrangere dem i argumenter, som adresserer din chefs frygt eller modvilje.
Drop de dårlige vaner
For at få den stærkest mulige start, når du begynder at måle, er det vigtigt, at du lægger eventuelle dårlige vaner på hylden samtidig. Din chef har brug for relevante informationer, som hjælper ham eller hende til at træffe bedre beslutninger. Derfor er dit mål at klæde dem på til dette.
Din chef har ikke brug for:
Opgørelser af antal presseklip, likes på Facebook eller click-rate på jeres online content
Lange rapporter med alle mellemregningerne, der primært skal vise, hvor travlt du har haft og hvor detaljeret du er
Misvisende succes-opgørelser som bygger på vildledende metrics så som Estimeret Annonceværdi
Ting I har lært ved at evaluere afsluttede aktiviteter
Insights, som rummer muligheder for forbedringer i fremtiden
Klart opstillede valgmuligheder og vurdering af de sandsynlige konsekvenser
Forudsigelser og forecasts
Anbefalinger
Kritiske facts og status på jeres vigtigste KPIer
Lav gradvise ændringer
Hvis du er nødt til at kæmpe for ressourcer til at indføre måling i jeres afdeling, vil det nok være nødvendigt at indfase nye elementer gradvist. Husk altid at anvende, hvad I lærer, som et trin op ad læringstrappen til at gøre tingene endnu bedre næste gang. Evaluering er derfor et afgørende element.
Klik på billedet for at se modellen i stort format
Kig efter problemer at løse
Kommunikation opnår en forretningsunderstøttende effekt, når den bliver tilrettelagt, så den løser forretningens problemer og baner vejen for strategiske forretningsresultater – Impact.
Hvis du kigger på figuren ovenfor, så bid mærke i de måleparametre, som står under Outcome (Effekt): Læring/viden, holdninger, tilfredshed, tillid, præference, intention og forsvar. De udfordringer, som virksomheder, organisationer og myndigheder står over for, og som kan løses med kommunikation, centrerer sig altid omkring emner som disse.
Det er din opgave som kommunikatør at identificere, hvordan kommunikation kan løse et problem og bane vejen for den ønskede Impact. Det kan fx være:
Bremse medlemsflugt ved at kommunikere tiltag, som iværksættes for at sikre højere tilfredshed
Vinde kunder tilbage efter en imagekrise ved at genopbygge tillid i målgruppen
Bane vejen for folkelig forståelse eller opbakning igennem oplysningsarbejde
Kommunikere jeres brandværdier på en måde, så kunderne får et så tæt forhold til jer, at de bliver til ambassadører for jer
Hvis du kan identificere et enkelt problem eller to, som kan adresseres med kommunikation, så har du et godt sted at starte. Tro ikke, at du er nødt til at måle og evaluere på ALT fra start af. Husk på ordsproget: “Hvordan spiser man en elefant? En bid ad gangen”.
Hvis I starter med at forsøge at måle på en enkelt kampagne, indsats eller tiltag, gør I jer nogle erfaringer, som I så kan bygge videre på.
Andre gradvise ændringer
Du kan også indføre måling et trin ad gangen ved for eksempel at sørge for at:
Jeres kommunikationsarbejde altid tager udgangspunkt i strategiske forretnings- elller organisationsmål
I aldrig vælger fremgangsmåde og aktiviteter med udgangspunkt de kanaler, I har til rådighed i afdelingen (for så bliver kanalerne styrende for aktiviteterne)
I kun måler på de allermest relevante måleparametre – ikke samler data ind alene for at have den eller uden at vide, hvad I skal bruge den til eller kan lære af den
På denne måde bliver du forhåbentlig i stand til at overbevise din målingsskeptiske chef om, at I kan få stor værdi ud af at effektmåle jeres kommunikation, fordi I:
Identificerer og realiserer jeres eget forbedringspotentiale
Understøtter organisationen i at nå dens strategiske mål
Får den personlige tilfredshed ved at vide, at jeres arbejde gør en reel forskel
Events er en vigtig del af både kommunikation og markedsføring men kan samtidig være en tricky størrelse, når man skal vurdere, hvad man fik ud af dem. I denne blogpost gennemgår jeg for dig:
Hvordan du med ét spørgsmål finder frem til kernen af jeres egentlige mål
Vigtigheden af god event-planlægning og afvikling
38 måder at måle events på – fremhævet med rødt, hvis du bare vil springe hurtigt til listen
Estimeret læsetid: 11 minutter
Folkemødet på Bornholm. Foto: Wikimedia
For to uger siden var jeg ude og drikke netværkskaffe og give lidt uformel sparring, da jeg fik et rigtig godt spørgsmål: “Hvordan overbeviser jeg vores chef om, at det er en god investering at deltage i Folkemødet på Bornholm til sommer?”. Det førte til en spændende snak om, hvordan man i det hele taget effektmåler events, og om man kan beregne, om de har været indsatsen værd.
Events er oftest kendetegnet ved det fysiske møde, som kan noget andet end tekst, lyd og billeder. Omvendt er det netop den delvist analoge form, som kan gøre dem vanskelige at måle. Ikke desto mindre prøver jeg med denne liste at inspirere dig til, hvordan du kan komme i gang.
Alt, hvad jeg gennemgår herunder, bygger videre på koncepterne Output (Resultater), Outtakes (Reaktioner), Outcome (Effekt) og Impact (Indflydelse), som er blevet grundigt introduceret i tidligere posts – senest i Mål din kommunikation med AMEC’s Interactive Evaluation Framework.
Er du ikke en regelmæssig læser her på bloggen, vil jeg råde dig til at starte dér 🙂
Hvad er jeres (for)mål?
Det er nødvendigt, at du først starter med at gøre dig klart, hvorfor I vil lave en event? Og hvad håber I på at få ud af den? Jo klarere mål og formål, desto lettere bliver det også at måle på udfaldet.
Mulige formål kunne være at:
Præsentere jeres brand eller et (nyt) produkt for målgruppen (fx sampling eller modeugedeltagelse)
Indsamle information eller permissions fra respondenter efter oplevelse (fx gade-event)
Påvirke deltageres eller tilskueres holdninger (fx happening, debatarrangement eller protestaktion)
Indsamle leads (fx produkt-demonstration)
Skabe interesse blandt potentielle nye ansatte eller studerende (fx job- eller uddannelsesmesse)
Vise flaget i forhold til branchen (fx messestand)
Formålet er den umiddelbare grund til, at I laver eller deltager i jeres event. Men det er vigtigt, at du lige tænker den et skridt videre og overvejer de bagvedliggende årsager? Hvis du måler på formålet alene, risikerer du nemlig at stå tilbage med spørgsmålet: “Okay, vi deltog – og hvad så nu?”
Spørg: “Hvorfor?”
Mit yndlingsværktøj er noget så simpelt som spørgsmålet: “Hvorfor?” Det kan du bruge igen og igen, og hver gang er det som at pille et nyt lag af et løg – indtil du når ind til kernen.
Eksempel: “Vi skal deltage med et show på modeugen i København” → hvorfor?
→ “Fordi det er vigtigt at blive set af journalisterne og indkøberne, som kommer” → hvorfor?
→ “Fordi hvis de kan lide, hvad de ser, så skriver de om tøjet eller bestiller det hjem til salg i deres butikker” → og hvorfor er det vigtigt?
→ “Fordi hvis ingen skriver pænt om vores kollektion, bliver vi ikke regnet for et attraktivt brand og hvis ingen køber tøjet hjem, tjener vi ingen penge” → og hvorfor er det vigtigt at være et omtalt og attraktivt brand?
→ “Fordi det er vejen til fortsat vækst og succes for vores firma”.
Okay, jeg tror, at du fortår eksemplet, selv om det godt kunne være kørt videre. Hver gang du spørger: “Hvorfor?” udfordrer du antagelser, selvfølgeligheder og traditioner, som måske/måske ikke giver mening.
Og når du kommer helt til bunds i motiverne, kan du let vurdere, om målet retfærdiggør, at I laver eller deltager i en event. Og så bliver det også langt lettere at opstille relevante mål at arbejde ud fra. Husk altid at bruge SMART metoden, når du opstiller mål.
Input – jeres forberedelsesfase
Forudsætningen for en succesfuld event er naturligvis, at den er godt udtænkt. Der skal være sammenhæng mellem jeres agenda og den tid og det sted, I vælger, så I kan nå jeres målgruppe. Eventuelle talere skal være udvalgt, så de understøtter emnet og jeres mål. Og så skal det hele pakketeres, så det bliver attraktivt for deltagerne.
Derfor kræver en virkningsfuld event mindst lige så mange overvejelser om strategi og taktik, som enhver anden kommunikationsindsats.
Hvis I gennemfører jeres event flere gange, så sørg for at indsamle data ud fra en ensartet metodik, så I får et retvisende sammenligningsgrundlag. Og gem gerne jeres data, så I også kan benchmarke fra måned til måned eller år til år.
Det er altid en rigtig god idé meed en nulpunktsmåling af jeres målgruppes udgangspunkt. Så får I mulighed for senere at registrere fremgang i forhold til jeres mål. Senere målinger bør så vidt muligt opdeles i tre kontrolgrupper for den bedste indsigt i, hvad der virkede eller ikke virkede:
Personer som ikke har hørt om jeres event
Personer som har hørt om jeres event men ikke deltog
Personer som hørte om jeres event og deltog
Activity – afviklingen af jeres event
Afviklingen af jeres event skal naturligvis helst foregå uden problemer. Dårlig lyd eller temperatur, for få stole eller mangel på forfriskninger kan alt sammen distrahere fra jeres budskab og resultere i en negativ samlet evaluering – og en forspildt chance.
Men mindst lige så vigtig som en god afvikling er også aktiviteterne, I gør før og efter eventen. Har I fået teaset målgruppen og opbygget interesse eller hype? Har I hjulpet sponsorerne med interessante muligheder for at aktivere sponsoraterne? Har der været spændende foromtale i pressen og på sociale medier? Deler I oplevelsen på video og giver deltagerne en mulighed for at leve videre på oplevelsen bagefter?
Output (Resultater) – hvem nåede I ud til?
Den første fase af effektmåling Output (Resultater) – et udtryk for, hvad jeres kommunikationsaktiviteter (eller i dette tilfælde event) resulterede i. Det er den oftest kvantitative opgørelse af, hvor og hvor langt jeres budskab nåede ud – og til hvilke (del)målgrupper eller demografier. I kommunikation taler vi ofte om reach, exposure, distribution og lignende og det forsøger jeg her at overføre til en event situation:
1. ANTAL TILHØRERE / TILSKUERE – det helt afgørende for jeres event er, hvor mange (og hvem) der deltog? Selv om jeres foromtale af jeres event i princippet kan have påvirket målgruppen, må vi antage, at det er selve deltagelsen, som hjælper jer til at nå jeres mål.
En forudsætning for deltagere er, at I har skabt interesse på forhånd (det er en kunst i sig selv). For at vurdere forudsætningerne for høj deltagelse kan I med fordel eksempelvis måle:
2. FOROMTALE I MEDIERNE – hvor stort et publikum nåede I og hvilke demografiske grupper?
3. AKTIVERING AF SPONSORER – hvor og hvordan bidrager jeres sponsorer til at sprede ordet og skabe interesse?
4. ANTAL UDSENDTE INVITATIONER – hvem og hvor mange er indbudt?
5. ÅBNINGSRATE – kan I registrere, hvor mange af jeres invitationer, der rent faktisk blev set af modtagerne?
6. BESØGSRATE – hvor mange besøger jeres website og hvilke informationer om jeres event har de modtaget?
7. REGISTRERING PR. BILLETTYPE – kan I på billetsalget se, om der er særlige grupper, som er stærkt repræsenteret eller helt udebliver?
Outtakes (Reaktion) – hvordan var reaktionen på jeres event?
Måling af Outtakes handler om den umiddelbare (kortsigtede) reaktion på jeres budskab. Det måles typisk som interesse, sympati, involvering, opmærksomhed eller bevidsthed med både kvantitative og kvalitative metoder. Hvis vi først ser på jeres foromtale, som skal trække deltagere til jeres event, kan I eksempelvis måle Outtakes på:
8. POPULÆRT CONTENT – er der informationer om jeres event, som får lang besøgstid, mange positive kommentarer eller bliver flittigt delt? Det er en stærk indikator på interesse, som forventeligt vil afspejle sig i den senere deltagelse.
9. ANTAL SOLGTE BILLETTER – få solgte billetter kan enten betyde, at I ikke er synlige nok eller at jeres event ikke er populært
10. HASTIGHED AF BILLETSALG – bliver billetterne flået væk eller går det sløvt med salget?
11. INTERESSE FRA SPONSORER – står sponsorerne i kø for at være en del af jeres event? Eller har de måske ikke forstået potentialet?
Under og ved afslutningen af jeres event er der en lang række måleparametre, I kan tage i brug for at vurdere, om jeres event var en succes. I kan eksempelvis måle på:
12. FREMMØDE – hvis det er en åben event, kan I vurdere interessen på antallet af fremmødte
13. FRAFALD UNDERVEJS – hvis det fx er det debatarrangement eller lignende, kan I se på, hvor stor en del af det startende publikum, der udvandrer undervejs. Fastholder I deres interesse hele vejen?
14. HENVENDELSER – kommer deltagerne hen og henvender sig, fx ved en messestand? Hvor mange? Hvad spørger de om? Hvilke kommentarer kommer de med?
15. PRODUKT DEMONSTRATIONER – hvor mange fik en demonstration af et produkt? Hvad var reaktionerne fra deltagerne?
16. SAMPLES UDDELT – hvor mange samples eller smagsprøver fik I uddelt? Hvad var reaktionerne fra modtagerne?
17. KONTAKT ANMODNINGER – hvor mange deltagere i jeres event beder om at blive kontaktet senere for at høre mere?
18. AKTIV DELTAGELSE – hvor stor en del af deltagerne i jeres event er aktive – fx ved at stille spørgsmål, interagere, være aktive på eventens app eller afgive stemmer i live polls?
19. EVENT BEDØMMELSE – hvis I laver en survey, hvordan bedømmer deltagerne så eventen? Hvad kunne de lide og hvad kritiserer de?
20. SPEAKER BEDØMMELSE – hvis I laver en survey, hvordan bedømmer deltagerne så speakerne? Hvad kunne de lide og hvad kritiserer de?
21. SURVEY KOMMENTARER – hvis I laver en åben survey med mulighed for kommentarer, hvad er så deltagernes feedback? Kig kvalitativt på den feedback I får.
22. AFLEDT WEBTRAFIK – besøger deltagerne under eller efter eventen jeres eller jeres sponsorers websites? Hvilke informationer opsøger de?
23. WORD OF MOUTH – hvordan bliver jeres event omtalt på sociale medier undervejs? Er der bestemte ord, vendinger eller synspunkter som går igen? Er der overvejende kritik eller ros? Bliver jeres budskaber gentaget eller glemt?
Outcome (Effekt) – kan I måle en effekt?
Måling af Outcome handler om den langsigtede effekt i modtagergruppen. Den kommer typisk til udtryk ved for eksempel øget viden og forståelse, ny præference, øget tillid, lyst til at prøve, advocacy eller intention om at foretage handlinger.
Outcome er afgørende, fordi det er forudsætningen for den impact, vi ønsker som det afledte udfald af vores kommunikation for selve vores virksomhed eller organisation. Eksempelvis er præference en forudsætning for, at vores produkt bliver valgt i en købssituation.
I forhold til events kan de følgende målinger være et udtryk for outcome:
24. GENGANGERE – er der folk i målgruppen, som deltager i jeres event igen og igen, kan det tolkes som et udtryk for, at I har skabt præference og måske endda advocacy hos modtagerne.
25. ANSØGNINGER – har jeres event som mål at skaffe nye kvalificerede ansatte eller studerende (impact) er det et godt outcome-mål at se på, om I efter jeres event modtager ansøgninger, for så har jeres event/kommunikation både motiveret og informeret målgruppen.
26. NET PROMOTER SCORE – en stigning i Net Promoter Score kan ses som et udtryk for, at I har øget målgruppens viden, tillid og præference i en sådan grad, at de nu er mere tilbøjelige til også at anbefale jer til deres venner og familie.
27. ØGET TILFREDSHED – oven på fx et kundearrangement kan en måling af kundetilfredshed blandt deltagerne give jer en indikation af, om I mødte deres behov. Det er afgørende for, om I senere kan se øget loyalitet under impact målingerne.
28. NYE ABONNENTER – flere modtagere af jeres udgivelse / podcast / vlog eller andet er et udtryk for præference og en forudsætning for fx stigende indtægter m.m.
29. WEBTRAFIK – hvis deltagerne i jeres event efterfølgende opsøger informationer på jeres hjemmeside, er det et tegn på, at I har givet dem lyst til at vide mere. Det kan endda blive afsættet for en videre dialog med dem.
30. MEDIEDÆKNING – er der efterfølgende mediedækning af jeres event, som afspejler at jeres kernebudskaber er blevet forstået og har vundet sympati?
31. MØDEBOOKINGER – oplever I under og efter jeres event en stigning i bookinger af salgsmøder, produktdemonstrationer, prøveabonnementer og dialogmøder, er det alt sammen glimrende indikationer på, at jeres event har skabt incitament hos målgruppen.
Impact (Indflydelse) – hvordan blev jeres organisation påvirket?
Når alt skal gøres op, er det naturligvis vigtigt, at jeres event skaber en målbar forskel i jeres organisation. Alt afhængig af, hvad jeres mål var, kan I måske registrere:
32. ØGET LOYALITET – hos jeres kunder og samarbejdspartnere
33. STYRKEDE RELATIONER – til vigtige stakeholdere, som kommer til udtryk i form af opbakning eller direkte støtte, positiv behandling og alliancer
34. SALG – fordi I har skabt lyst, præference og beslutning
35. FLERE MEDLEMMER – når folk melder sig ind i jeres organisation, fordi de er blevet motiveret
36. FOLKELIG OPBAKNING – som giver jer ‘license to operate’ og rygvind i politiske forhandlinger m.m.
37. ANSÆTTELSER ELLER OPTAG – af nye kolleger eller studerende
38. OPINIONSSKIFTE – hvis I baner vejen for et skifte i, hvad samfundet finder acceptabelt og uacceptabelt
Afsluttende bemærkninger
Den ovenstående liste er naturligvis meget generisk og forsøger at give eksempler på alle former for events og hvordan man kan måle dem.
Hvis du altid starter med målet – ikke formålet – så har du et langt stærkere udgangspunkt for at vurdere, om en event er den rette løsning for jer, og hvad I eventuelt kan forvente at få ud af det.
Det bliver også lettere at få idéer til sammensætningen af en relevant og spændende event, når du i din planlægning kan sammenkoble jeres mål og ønsker med jeres målgruppes behov og interesser.
Vil du gerne have konkret sparring eller hjælp til udviklingen af jeres event? Quantum kan hjælpe jer med at udvikle en plan, som gør processen målbar fra start til slut. Ring gerne på telefon +45 61 67 45 85 for en uforpligtende snak om mulighederne.
Det er starten på et nyt år, og det betyder også, at det snart er højsæson for årsberetninger. I mange kommunikationsafdelinger nærmer produktionen sig lidt af et mareridt, fordi den i ugevis – ja nogle gange måneder – suger ressourcer fra de daglige opgaver. Samtidig er årsberetningen det ene tidspunkt på året, hvor næsten alle direktioner retter et forventningsfuldt blik mod kommunikationsafdelingerne. Derfor er mange kommunikatører naturligvis ivrige efter at vise ledelsen, hvad man kan præstere.
Den megen bevågenhed, årsberetningen får i ledelsen, er desværre langt fra altid proportionel med, hvor lidt rapporten efterfølgende bliver læst af de tiltænkte modtagere. Mange årsberetninger døjer med at være for langtrukne og afspejle alt for mange forskellige interne dagsordener, som de stakkels kommunikationsfolk loyalt har skulle forsøge at navigere imellem.
Men årsberetningen behøver ikke at være et tungt, enkeltstående pro forma-projekt – en regnskabsfremlæggelse parret med floskler og selvros, som først og fremmest ser ud til at være for organisationens egne egoers skyld. Hvis den tænkes ind i den overordnede strategiske kommunikation for organisationen, kan den faktisk gå hen og blive et vigtigt bidrag til, at I når jeres mål.
Begrænsningens kunst
Det første, du bør gøre dig, er at få skabt intern konsensus om, hvad der er vigtigst at fokusere på. Gør dig først klart, hvilket formål årsberetningen tjener. Det kan fx være:
Gennemgang af resultater – både økonomiske og mere bløde parametre
Dokumentation for overholdelse af lovgivning, etisk kodeks og brancheaftaler
Fremhævelse af frivillige initiativer og bestræbelser fx på CSR-området
Mulighed for at kommentere på årets vigtigste begivenheder samt tegne en retning eller vision for de kommende år
I sidste ende handler det dog om – ud over at leve op til lovmæssige krav for afrapportering – at man i årsberetningen har et talerør til en bred vifte af organisationens interessenter: aktionærer, myndigheder, brancheforening, ansatte, journalister, aktivister med flere.
Tænk over din organisations vigtigste forretningsmål; hvilke interessentgrupper er I afhængige af for at nå i mål? Og er der nogle af disse interessenter, som har en naturlig anledning til eller interesse i at læse jeres årsberetning? Hvordan kan I bruge årsberetningen som en løftestang i jeres kommunikation til at nå jeres mål?
Når du har identificeret en mulig synergi mellem jeres forretningsmål og den anledning til at tale til interessenterne, som jeres årsberetning giver, kan du begynde at prioritere indholdet. Det er med andre ord målet der bestemmer indholdet. Du skal naturligvis tage de ting med, som er påkrævet, men du skal ikke nødvendigvis prioritere alle ønsker fra organisationen, blot fordi nogen mener, at deres inklusion har en naturlig berettigelse. Her er du den professionelle kommunikatør – tænk modtagerorienteret, ikke afsenderorienteret.
Ideelt set kan du identificere 3 eller 4 og ikke flere end 5 forskellige forhold, som du gerne vil effektmåle årsberetningen ud fra. Lad være med at gabe over for meget men prøv at holde fokus på få men vigtige parametre, hvor I ønsker at se en forbedring.
Sæt SMART’e mål
De mål, du udarbejder, skal naturligvis leve op til SMART kriterierne (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). At have kommunikeret om jeres nye CSR-initiativ i rapporten er ikke et mål, det er en produktionsproces som du sætter flueben ved undervejs. Men at finde ud af om jeres kommunikation af CSR-initiativerne ændrer på jeres modtagergruppes opfattelser og holdninger (og i sidste ende handlinger) – dét er noget, du kan effektmåle på.
Eksempler på målsætninger, som udgivelsen af en årsberetning kunne understøtte:
Skærpe organisationens image/profil ved at sætte fokus på nye produkter / services / innovation eller lignende
Øge medarbejderes stolthed og tilfredshed samt skabe større intern forståelse for disponeringer og strategi
Øge aktionærernes eller markedets tillid til ledelsen og den valgte forretningsstrategi
Tage ejerskab af en dagsorden
Skabe præference ved at italesætte tydelige fordele
Det er ikke altid, man kan se en tydelig effekt af en enkeltstående kommunikationsaktivitet som fx en pressemeddelelse eller en video på sociale medier. Derfor giver det for årsberetningens vedkommende også bedst mening at tænke den ind i en større sammenhæng. Præsentationen af årsberetningen med regnskabet kan skabe bevågenhed i pressen og på sociale medier og bør derfor tænkes sammen med andre kommunikationsaktiviteter, så de understøtter og forstærker hinanden.
Tips til effektmåling af årsberetningen:
De konkrete muligheder er mange og afhænger blandt andet af, hvordan I lægger snittet mellem offline (fx en traditionel printet årsberetning) og online, hvor der er flere muligheder for fx video, opsplitning i delemner og efter interessefelter osv.
Brug unikke url’er på print, således at trafikken skabt fra årsberetningen kan spores tilbage hertil. På den måde kan I vurdere, om rapporten var en effektiv trafikskaber.
Mål online hvordan jeres budskaber bliver modtaget – bliver de delt? liket? kommenteret? Hvad bruger de besøgende mest tid på? Hvor klikker de sig hen? Hvad læser de om?
Prøv at lave en survey af et udsnit af jeres vigtigste målgrupper – de interessenter I gerne vil påvirke med årsberetningen. Har de bemærket den? Og i så fald hvordan har den så påvirket dem?
Lav en semantisk analyse og følg op på, om budskaberne fra årsberetningen går igen i fx medieomtaler i ugerne efter udgivelsen – kommer jeres budskab ud?
Hvis I laver et call to action, reagerer modtagergruppen så på det? Giver det jer muligheder for at følge op med mere kommunikation og bygge videre?
Kan I registrere nogle afledte effekter (‘impact’) af kommunikationen? Har målgrupperne foretaget nogle positive handlinger, som understøtter jeres forretning direkte eller indirekte?
Glem ikke at evaluere
Selv om det kan være en udmattende omgang at producere en årsberetning, så glem ikke at få fulgt op på de mål, I satte jer i starten. Evaluer på resultaterne og lær af dem. På den måde er I allerede et skridt foran til næste år og ved bedre, hvad der virker og ikke virker.
Når du skal måle den reelle effekt af din kommunikation, er det afgørende, at du starter med de rette værktøjer. I den første blogpost i denne mini-serie, “Derfor skal du måle Output, Outtake og Outcome”, gav jeg dig argumenterne og begreberne. I dag får du så metoden.
Estimeret læsetid 9,5 minutter
Det hele starter med forretningsmålet eller organisationsmålet
Den første detalje, jeg vil bede dig om at skrive dig bag øret er: For at vi kan måle, om kommunikationen har haft en effekt på vores forretningsmål eller organisationsmål, er kommunikationen i sit udgangspunkt nødt til at være udtænkt som værende forretningsunderstøttende!
Det lyder banalt, men du drømmer ikke om, hvor ofte jeg desværre ser kommunikationsafdelinger, som informerer om, hvad der rører sig i deres virksomhed eller organisation – men som ikke binder det sammen med, hvad virksomheden eller organisationen er sat i verden for at udrette.
Derfor er lektie nummer 1:
Kommunikationsmål skal altid udspringe af forretningsmål / organisationsmål
At hjælpe med at sætte de rette kommunikationsmål, samt at kæde dem sammen med kerneforretningen, er en central del af den rådgivning, jeg yder mine kunder. Det er en proces, som i sig selv fortjener en grundig forklaring, så i denne blogpost nøjes jeg med at give nogle færdige eksempler, der kan illustrere selve arbejdsmetoden.
Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe
Vores skelnen mellem forretningsmål / organisationsmål og så de underliggende kommunikationsmål er tæt forbundet med, hvordan vi skelner imellem målinger af Output (Resultater), Outtake (Reaktioner) og Outcome (Effekt) versus Impact (Indflydelse).
Lidt firkantet kan man sige, at målingerne af Output, Outtake og Outcome relaterer sig til, hvordan målgruppen bliver påvirket af vores kommunikation. Impact er derimod, som nævnt i sidste blogpost, hvordan målgruppens ændrede holdninger eller handlinger har en indvirkning på selve vores virksomhed eller organisation. Det er altså en slags afledt følgevirkning, hvis vores kommunikation har påvirket målgruppen, som vi havde til hensigt.
Prøv at kigge på denne procesmodel. Hvis den er utydelig, så klik så du åbner den i fuld størrelse.
Klik på billedet for at se modellen i stort format
Som du kan se, er der tale om en cirkulær proces, hvor vi altid tager ved lære af udfaldet af vores kommunikation – uanset om vi nåede vores mål eller ej. Modellen illustrerer, at de data, vi måler, føder tilbage til vores kommunikationsmål og vores forretningsmål / organisationsmål, som så måske/måske ikke justeres på baggrund heraf.
Fasegennemgang
Modellen er et nyttigt værktøj – dels til at forstå processen, men også til at hjælpe til at skelne mellem de forskellige begreber og hvad de dækker over.
Når du har defineret de mål, du arbejder ud fra (de røde felter), skal du i gang med at planlægge selve din kommunikationsindsats. Det sker i den gule fase (Input). Det er her, du gennemgår alt, hvad du på forhånd ved om din målgruppe – deres præferencer, ønsker, modstand eller modvilje, vaner, medieforbrug, mulige touchpoints osv.
Det er også i Input fasen, at du skaffer dig overblik over dine ressourcer, dit budget, din tidsramme og du tester dine budskabers logik og sandsynlige effekt.
Den grønne fase (Activity) er rimelig selvforklarende. Det er her, du går videre til selve planlægningen og eksekveringen af din kommunikationsindsats.
I de tre blå faser (Output, Outtake og Outcome) opridser modellen, hvad forskellen er på de tre begreber og viser eksempler på, hvad det så er for måleparametre eller ‘metrics’, vi kan tage i anvendelse for at se reaktionen hos målgruppen.
Den afsluttende lilla fase (Impact) viser så eksempler på, hvilke former for indflydelse, en succesfuld kommunikation kan skabe i en virksomhed eller organisation. Det kan for eksempel være et bedre omdømme, nye/bedre relationer til stakeholdere eller ønskede handlinger (compliance) – altså at målgruppen ‘gør noget’.
Forskellen på Outcome og Impact
Lige præcis skellet mellem Outcome og Impact, oplever jeg ofte, driller kommunikationsfolk. Det kan have den uheldige virkning, at kommunikationsfolk – når de formulerer deres mål – ender med alene at påtage sig ‘ansvaret’ for at levere et resultat, som faktisk kræver samspil mellem flere aktører i virksomheden eller organisationen.
Lad mig give dig et eksempel:
En kommunikationschef siger til mig: “Vores virksomheds mål er at øge salget med 4 procent i år. Det er det, jeg bliver målt på”.
Men at øge salget med 4 procent er ikke et kommunikationsmål, det er et forretningsmål. Og det er her, at du skal lægge mærke til, at der i modellen under Impact står: “The results that are caused, in full or part, by your communication”. Det er nemlig (ofte) muligt at bidrage med kommunikation til at øge salget. Men det kan aldrig blive kommunikationens ansvar alene.
Årsagen skal findes i det, vi kan kalde de eksterne faktorer. Efterspørgsel på virksomhedens produkter (som dikterer deres salg) afhænger for eksempel også af produktets kvalitet – og om konkurrenterne pludselig indleder en priskrig.
Jeg skrev længere oppe: “Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe”, og det er lige præcis, hvad Output-, Outtake- og Outcome-målinger tilsammen giver os mulighed for at illustrere.
Under Output dokumenterer vi, hvor langt vi nåede ud med vores budskab. Under Outtake registrerer vi, hvordan målgruppen tog imod og opfattede budskabet – hvad deres reaktion var. Og når vi når til Outcome, måler vi ændringer i målgruppens læring, viden, holdning, tilfredshed, tillid, præference og intentioner.
Logikken i modellens opbygning er derfor den helt basale kommunikationsteori:
Vi spreder vores budskab (Output)
Vi skaber opmærksomhed og forståelse og får målgruppen til at tage stilling (Outtake)
Vi påvirker målgruppen til at ændre holdninger – for eksempel ved at kvalificere deres informationsniveau og engagere dem (Output)
Og først når der har fundet det skifte sted, vil målgruppen være tilbøjelig til at handle, hvilket giver os den ønskede indvirkning i vores egen organisation (Impact)
Derfor er lektie nummer 2:
Målet med kommunikation er at skabe incitamentet til og forudsætningerne for at handle
Et praktisk eksempel på kommunikationsmåling med modellen
Dette eksempel er 100 procent fiktivt og er kun til for at illustrere metoden og modellen.
På grund af den massive mediedækning af følgerne af den tragiske borgerkrig i Syrien, som har påvirket mig meget, overvejer jeg at droppe mit månedlige støttemedlemskab af Verdensnaturfonden (WWF) til fordel for at kunne sende penge til Læger uden Grænser. For WWF er der incitament til at fastholde mig som støtte, men de er oppe imod en mediedækning, som bare får mere opmærksomhed end truede dyrearter i en fjern, eksotisk afkrog af verden. Så hvad skal WWF gøre?
Ja, i første omgang skal de jo erkende faren for at miste mig (og andre) som støttemedlem. Lad os antage, at de har noget research (Input), som viser dem, at der er ved at ske et skred i danskernes holdninger til krigen i Syrien. Vi ønsker at gøre mere for at hjælpe. De kan godt regne ud, at udviklingen er en trussel på sigt mod deres evne til at fastholde og engagere deres støttemedlemmer.
Lidt mere research viser dem, at støttemedlemmer som mig har svært ved at veje nytteværdien af et WWF-medlemskab op imod de meget konkrete lidelser, vi ser på tv – og Læger uden Grænsers budskaber om, hvad de kan gøre for at afhjælpe dem.
Der foreligger altså et organisationsmål, som er at fastholde eksisterende støttemedlemmer for at kunne fortsætte WWF’s vigtige arbejde. Og kommunikationsmålet bliver at få støttemedlemmerne til at føle, at deres støtte er vigtig, at den gør en utrolig forskel og hvilke konsekvenser det har, hvis den bortfalder.
Med andre ord, skal skal WWF kommunikere, så jeg (og andre) får lyst til at fortsætte med at støtte dem. Det er sådan set underordnet, om min personlige løsning bliver, at jeg finder flere penge i mit budget til at støtte både WWF og Læger uden Grænser – eller jeg bare forbliver støtte hos WWF.
Input fasen
Under forberedelserne kortlægger WWF hvilke faktorer, der taler for og imod, at jeg forbliver støttemedlem. Det er klassisk SWOT-analyse m.v., som giver dem en idé om, hvad de skal slå på, for at få mig til at blive. Det kan eksempelvis være, at de går tilbage og ser på, hvad der i sin tid tiltrak mig som støttemedlem og så prøver at “genopfinde” relevansen.
Activity fasen
I aktivitetsfasen planlægger og udfører WWF deres kommunikation. I dette tilfælde vælger de at lave en meget målrettet og personlig kommunikation, der taler direkte til mig. De giver mig indtrykket af, at min støtte gør gavn og illustrerer – på en ikke-skyld-skabende måde – hvilke konsekvenser det ville have, hvis WWF ikke havde så mange fantastiske støttemedlemmer (som mig). De slutter af med at udtrykke forståelse for, at der er mange sager i verden, som har brug for en hjælpende hånd. Og at de netop derfor er særligt glade og taknemmelige for, at jeg fortsat støtter dem.
Output målingen
WWF sætter output-måling op, så de kan følge, at deres budskab når frem til målgruppen. I dette tilfælde eksempelvis hvor bredt deres nyhedsbrev når ud til støttemedlemmerne, hvor meget det bliver åbnet, læst, klikket på osv. De måler også deres reach på sociale medier.
Outtake målingen
WWF følger digitalt, hvordan budskabet ser ud til at påvirke mig. Videresender jeg nyhedsbrevet til folk, jeg kender? Klikker jeg mig ind på historierne på deres website og ser videoerne?
De monitorerer sociale medier for at se, om jeg også der ser ud til at blive grebet af budskabet? Er mine kommentarer på deres posts positive eller negative? Er jeg passioneret nok til at dele deres budskaber videre til mit eget netværk? Tilmelder jeg mig aktiviteter i WWF – for eksempel en informationsaften eller en frivillig arbejdsdag? Besøger jeg deres hjemmeside og søger flere informationer om emnet, før jeg beslutter mig for at blive eller forlade dem som støttemedlem?
Outcome målingen
Endelig kommer vi til outcome-målingen, hvor WWF for alvor skal se, om deres budskab har påvirket mig. Her vælger WWF at gennemføre en lille meningsundersøgelse blandt støttemedlemmerne. De spørger blandt andet ind til, om jeg har bemærket deres seneste kampagne, om jeg er bevidst om hvordan WWF bruger støttekronerne (og dermed indirekte om konsekvensen af færre støttekroner), om jeg føler mig værdsat som medlem. Og sidst, men ikke mindst, om jeg forventer at forsætte med at være støttemedlem næste år.
Hvis jeg angiver, at det forventer jeg ikke, får jeg et par tillægsspørgsmål, der beder mig uddybe årsagerne.
Og under alle omstændigheder får jeg også mulighed for at give feedback på stort og småt, og WWF takker for min tid.
Det endelige Impact
Hvis ellers at jeg og de øvrige støttemedlemmer svarer sandfærdigt, er der gode chancer for, at WWF efterfølgende kan se en klar korrelation mellem, hvor mange der indikerer, at de fortsat vil støtte, er i tvivl, eller ikke vil støtte, og så hvor mange støttemedlemmer, de lykkes med at fastholde.
Samtidig har meningsundersøgelsen blandt deres støttemedlemmer givet dem data, som de bruger i deres efterfølgende evaluering af, hvordan kommunikationsindsatsen virkede. Dette føder så tilbage (jævnfør modellen) til både organisationsmål og kommunikationsmål.
Hvis det for eksempel viser sig, at kommunikationen har fejlet totalt, og at mange støttemedlemmer er på vej over til Læger uden Grænser eller en lignende NGO, så er WWF nødt til at revidere deres organisations situation: Skal der skæres i projekterne? Fyres medarbejdere? Søges støtte andetsteds fra – fx fonde? Eller skal der laves en ny kommunikationskampagne på baggrund af, hvad man har lært?
Omvendt, hvis kommunikationen har vist sig at virke godt, men den i første omgang kun blev rullet ud som et pilotprojekt til 10 procent af støttemedlemmerne, så er der nu empirisk basis for at skalere op og rulle mere kommunikation ud til de resterende 90 procent for også at fastholde deres støtte.
Se kvantitative og kvalitative målemetoder i AMEC’s taksonomi
Udvælgelsen af måleparametre (‘metrics’) samt hvilke målemetoder, du skal tage i anvendelse, vil altid afhænge af den konkrete kommunikationsindsats, du planlægger. Der er ikke nogen universel løsning.
Jeg anbefaler, at du tager et godt kig på AMEC’s taksonomi, der opstiller et system med eksempler på, hvilke typer af måleparametre og metoder, der kan være relevante at anvende til måling af henholdsvis Output, Outtake og Outcome.
—————————————————————————————–
Dette er blogpost nummer to i min nye mini-serie om, hvordan du måler den reelle effekt af din kommunikation. Følg med og lær meget mere om, hvordan du sætter relevante kommunikationsmål og kæder dem sammen med organisations- eller forretningsmål.
