Volumen af posts på Facebook-pages stiger støt, men samtidig er mængden af interaktioner fra fans hastigt aftagende. Når vi ser bort fra, at vi muligvis er ved at drukne vores fans i ligegyldigt content, konfronteres vi af et andet dilemma:
Tidligere har vi i høj grad målt succes på sociale medier i form af Engagement Score – hvordan skal vi måle succes fremadrettet?
Estimeret læsetid: 5 minutter 15 sekunder
Buffer og BuzzSumo har over flere år målt antallet af posts på de 20.000 største såkaldte “business pages” på Facebook. Som det ses af de nedenstående grafer, er volumen støt stigende siden starten af 2017. Brands på Facebook er altså i færd med at øge mængden af content, de skubber ud til fans, dramatisk.
Illustration fra artikel i The Drum
Færre interaktioner
Det er dog ikke ensbetydende med, at de store brands får en masse ud af deres hårde slid. The Drum kan nemlig rapportere andre tal fra Buffer og BuzzSumos studie, som viser, at antallet af interaktioner i samme periode kun er faldet og faldet. Faktisk er der sket ca. en halvering fra Q2 sidste år til Q2 i år. Og det går naturligvis ud over de store brands’ Engagement Score.
Illustration fra artikel i The Drum
Der er en smule uenighed om de præcise udregningsmetoder, men typisk opgøres Engagement Score som (likes + shares + comments) / antal fans, inden for en given tidsperiode, fx en dag, en uge eller en måned. Kort sagt: når fans interagerer med dine posts ved at like, dele eller kommentere dem, så stiger jeres engagement score, og det fortæller jer noget om, at jeres budskab har skabt en reaktion i modtagergruppen.
Den blinde vinkel på engagement score er naturligvis, at en upopulær post, hvor fans vender sig imod et brand og skælder dem ud i kommentarerne, også vil udtrykke sig som en høj engagement score pga. al aktiviteten. Men det er en snak bedst gemt til en anden dag, hvor vi kan tale om positiv/negativ-vurdering i målinger 🙂
Som du kan læse på The Drum i artiklen, falder Engagement Score på tværs af post-typer (også video og billeder, ikke bare tekst). En del af forklaringen er Facebooks egne ændringer af algoritmen for at fokusere mere på venner og mindre på virksomheder. Andre forhold er konkurrencen fra andre populære sociale medier, som stjæler bruger-tid fra Facebook.
Engagement Score falder – hvad så nu?
Så hvorfor skal vi bekymre os om, at Engagement Score på verdens største sociale medie generelt er faldende? Jo, det skal vi, fordi Engagement Score i nogle år har været en af de mest anvendte måleparametre for kommunikativ succes på sociale medier.
Hvis du har læst med her på bloggen, så ved du allerede, at måling af Outtakes (Reaktioner) er Step 2 i klassisk kommunikationsmåling. Først måler vi, om budskabet nåede frem til målgruppen (Output). Så måler vi Reaktionerne (Outtakes). Og til sidst måler vi den blivende Effekt (Outcomes).
De typiske måleparametre for Outtakes er begreber som Attention (Opmærksomhed), Awareness (Bevidsthed), Understanding (Forståelse), Interest/liking (Interesse/Sympati), Engagement (Engagement), Participation (Deltagelse) og Consideration (Overvejelse).
Som du nok kan se, er der mange af disse måleparametre, hvor et like eller en kommentar på sociale medier kan ses om en gyldig indikator – altså et udtryk for, at noget finder sted.
Tilskuerne – den apatiske målgruppe
Det giver os en udfordring i forhold til at effektmåle kommunikationen på sociale medier – for vores typiske værktøjer er i dag i høj grad gearet til at opsnappe interaktioner, udtrykke dem som Engagement Score, og dermed give os et benchmark for, om det går godt eller skidt. Men hvad gør vi, hvis vores målgruppe ikke interagerer med vores content?
Det er vigtigt at understrege, at opmærksomhed, bevidsthed og forståelse, ja sågar interesse, sagtens kan opstå hos passive modtagere. At målgruppen er blevet “nærige” med deres likes betyder ikke, at de ikke ser og forholder sig til, hvad de bliver eksponeret for. Men hvordan kan du så måle det?
Alternative målemetoder
Her er tre forslag til, hvordan du stadig kan gribe Outtakes-målinger an, selv om din målgruppe måske er blevet lidt sløv på sociale medier:
Kontrolhandlinger
I klassisk måling er du enten nødt til at spørge din målgruppe, hvis du vil vide noget – eller du kan observere dem. Observation har den fordel, at din data ikke forurenes ved, at målgruppen fx forsøger at skønmale deres holdninger eller dække over manglende viden osv. Men observation af såkaldte “kontrolhandlinger” kræver jo så til gengæld, at målgruppen foretager en bestemt handling, som:
Kan observeres og bekræftes
Kan tages som gyldig indikator på, at målgruppen har gennemgået en ønsket transformation
Nogle klassiske eksempler kunne være:
Målgruppen kan observeres i an arbejdssituation, hvor de – efter at være blevet kommunikeret til – handler anderledes. Fx hospitalspersonale som husker at spritte hænder af, byggepladshåndværkere, som husker at tage sikkerhedshjelm på, kontoransatte som husker at slukke lyset, når de går osv.
Interesse kommer til udtryk ved, at målgruppen fx selv opsøger mere information – altså fx en stigning i Google søgninger om et emne kan være et udtryk for stigende interesse. Ligeså hvis nye medlemmer melder sig ind i en organisation
Øget forståelse kan fx komme til udtryk ved et fravær af fejl – således at fx helpdesk får færre henvendelser, der sker færre skader og nedbrud eller at sagsbehandlinger forløber hurtigere
Spørgeundersøgelser
Du kan også gøre brug af spørgeundersøgelser, hvis du ellers kan få din målgruppe til at deltage. Det behøver ikke være stort og dyrt anlagt. Gratis værktøjer som fx Google Forms eller SurveyMonkey er et glimrende sted at starte, hvis du bare skal indsamle lidt informationer fra en gruppe respondenter.
Vær opmærksom på ikke at stille ledende spørgsmål, og vær på udkig efter, om målgruppen kan have motiv til at “pynte” på svarene, de giver.
Fokuser mere på effekt
Den tredje løsning er at fokusere lidt mindre på målgruppens umiddelbare Reaktioner (Outtakes) og lidt mere på Effekt (Outcomes). Så længe din målgruppe ikke reagerer negativt, kan du i nogle tilfælde godt tillade dig at tænke “Intet nyt er godt nyt”. Men kun så længe at du:
Ved at budskabet blev modtaget af målgruppen (Output)
Følger op med effektmålinger, som viser en mere langvarig effekt hos målgruppen
Med andre ord: “Guldet” ligger i Effekten (Outcome), og i det store regnestykke kan vi i den sammenhæng leve uden massiv data om, hvad reaktionen på vores budskab var – så længe det skabte en blivende effekt.
I midten af juni måned afholdt verdens største brancheforening for kommunikationsmåling – AMEC – traditionen tro sit årlige AMEC Summit. Det er en 2-dages konference med tilhørende prisuddeling (AMEC Awards), som samler branchemedlemmer fra hele verden til en snak om udvikling, udfordringer og naturligvis – kunderne.
Jeg har fulgt AMEC Summit siden Amsterdam i 2014, og det er et tilbagevendende tema, at målingsfirmaerne (som udgør 95% af medlemmerne, resten er PR-brancheforeninger, rådgivere, forskere og nogle enkelte store virksomheder og organisationer) diskuterer, hvor god verden ville være, “hvis alle bare målte kommunikation”.
Det kan man mene er ønsketænkning – og ikke uden en vis portion egeninteresse, for medlemmerne vil jo gerne sælge flere ydelser. Men AMEC prøver faktisk også oprigtigt at hjælpe kommunikationsbranchen til at få værdi af målingerne. AMEC har fx i 2016 lanceret et super brugbart framework (som jeg har skrevet om her), som er gratis for alle. Og de har udgivet et utal af guides, håndbøger, whitepapers og case studies, som man kan finde på deres hjemmeside – også hvis man ikke er medlem.
Nyt værktøj: Measurement Maturity Mapper
I Barcelona gav de en forsmag på endnu et gratis værktøj – M3: Measurement Maturity Mapper. Og jeg må sige, at jeg er svært begejstret ved udsigterne!
Hvad er så Measurement Maturity Mapper? Ja, som navnet antyder, så er det et værktøj, som hjælper virksomheder, organisationer og myndigheder til at benchmarke deres egne aktiviteter inden for kommunikationsmåling op imod et fast sæt af kriterier samt en databank af informationer om, hvor langt fremme man generelt er i forskellige brancher.
Grundmodellen i M3. Klik på figuren for at se den i større format og bedre opløsning
Measurement Maturity Mapper er altså – som navnet angiver – en kortlægning af, hvor lang fremme I er som organisation – hvor “modne” eller sofistikerede, I er, når det gælder kommunikationsmåling.
Som det fremgår af figuren ovenfor, så opererer værktøjet med fire trin: Basic, Standard, Advanced og Fully Integrated. For hvert trin er der en serie aktiviteter, som følger med – og som tæller med i vurderingen af jeres “modenhed”. Det kan i sig selv være meget rart at konstatere, om man er helt tabt eller om man er rimeligt godt med, men det er langt fra det mest fantastiske ved værktøjet – bare vent og se.
Beta-test gav en database
I et halvt år op til AMEC Summit arbejdede en AMEC arbejdsgruppe bestående af eksperter fra en lang række store firmaer og organisationer på værktøjet. Noget af det første, de gjorde, var at bede flere tusinde organisationer om at svare på en serie spørgsmål omkring deres egen brug af kommunikationsmåling. På baggrund af det kunne arbejdsgruppen bygge et datasæt med en fordeling over, hvad der var “normalt”. Det sammenholdt de med deres egne erfaringer fra 20+ år i branchen og byggede derfra modellen ovenfor.
Paul Hender fra Gorkana forklarer, hvordan teamet indhentede basis-informationer fra respondenter til at opbygge værktøjet og lave en ‘baseline’ for klassifikationer og anbefalinger.
Samtidig var respondenternes reaktioner på arbejdsgruppens spørgeguide utroligt værdifulde, for det er den selvsamme spørgeguide som fremadrettet – i en forbedret udgave – skal bruges til at benchmarke alle brugere af værktøjet på en ensartet, pålidelig og repræsentativ måde.
Den nye database er delvist anonymiseret – forstået på den måde, at ingen ved, hvad den enkelte organisation har svaret, men at man, når man bruger værktøjet, oplyser data som fx branche, størrelse og lignende.
Svarene gav også et generelt overblik over, hvordan det står til med kommunikationsmåling på tværs af brancher og i forskellige nicher, som det bl.a. ses nedenfor.
Measurement Maturity Mapper viser jer jeres forbedringsmuligheder
Nu kommer vi så til dér, hvor jeg for alvor synes, at M3 er på grænsen til genial:
Indbygget i værktøjet følger en række skræddersyede anbefalinger til netop jeres organisation – lavet med udgangspunkt i jeres besvarelser! Measurement Maturity Mapper viser jer simpelthen hvor, de lavest hængende frugter findes på hver af modellens stadier! (den fortæller jer også, hvad I gør godt allerede, som det ses nedenfor).
Eksempler på hvordan M3 angiver, hvad I gør rigtigt allerede og hvor jeres forbedringspotentiale i fremtiden ligger. Klik for et større, mere tydelig billede.
Det vil altså sige, at når I har udfyldt spørgeskemaet i værktøjet, får I svar på:
Hvad jeres “målings-modenhed” er i forhold til hele databasens gennemsnit
Hvor I ligger i forhold til jeres angivne branche eller organisationsform (hvis populationen af besvarelser i det segment er stor nok til at være statistisk valid)
Hvad der er jeres styrker og hvor I har et forbedringspotentiale
Forslag til next step
Det bliver da ikke meget bedre? 🙂
Measurement Maturity Mapper er derfor både godt til selv-test men skaber også et fantastisk udgangspunkt for fx at tage en snak med sit målingsfirma om, hvad der skal ske fremadrettet. Lidt som at få et pensionstjek eller en gennemgang af din privatøkonomi af en uvildig rådgiver, før du eventuelt kaster dig over nye investeringer.
Hvor prøver man så værktøjet?
Demonstrationen ved AMEC Summit i Barcelona var kun en forsmag. Selve Measurement Maturity Mapper får premiere i november måned under AMEC’s årlige ‘Measurement Month’-uddannelses- og oplysningsinitiativ.
Du kan trygt stole på, at jeg til den tid nok skal lave en masse bulder og brag, når M3 går online i den færdige form.
Det er ikke usædvanligt, at jeg møder kommunikationsfolk, som siger: “Jeg arbejder ikke med kampagner, men jeg vil stadig gerne måle værdien, effekten eller resultaterne af min kommunikation. Hvordan gør jeg det, når jeg primært ‘bare’ sidder med driftsopgaver?”
At arbejde kampagne-relateret er ofte en mere taknemmelig opgave set i relation til måling, fordi der typisk er ét klart mål, et start- og sluttidspunkt, og en tydelig modtagergruppe. Men hvad så med alle de øvrige kommunikationsopgaver, som også skal løses (og anerkendes for at skabe værdi)?
I denne post gennemgår jeg nogle af de valgmuligheder, du har, hvis du har ansvaret for det, man kunne kalde drifts-kommunikation.
Estimeret læsetid: 5 minutter 50 sekunder
Måling af kommunikationsopgaver under ‘daglig drift’
For en håndfuld år siden arbejdede jeg i en kommunikationsafdeling i større virksomhed med mange funktionærer. I forbindelse med en opgradering af virksomhedens intranet besluttede vi i afdelingen at omorganisere indholdet. Vi havde fået den smarte idé, at forsiden skulle tjene til at give besøgende det hurtige overblik. Den skulle derfor reserveres til det, vi mente var de absolut vigtigste nyheder og informationer.
Der gik lidt politik i den, for mange afdelinger mente, at de var berettiget til at have en ‘boks’ på intranettets forside. Det kunne være alt fra opslag om arbejdsmiljø til driftstatus fra IT-afdelingen, nyt fra ledelsen osv. Resultatet blev, at vi måtte træffe nogle hårde prioriteringer med den begrænsede plads, og ugens menu i kantinen blev derfor begravet ca. 2-3 klik nede i menustrukturen.
Der. var. ramaskrig.
‘Information’ tjener også et formål
Det, vi lærte dengang, var, at der er stor forskel på, hvad kommunikationsafdelingen følte var vigtigt, og så hvad vores kollegaer gik op i. For dem var ugens menu i kantinen det allervigtigste på hele intranettet. Det havde vi måske opdaget, hvis vi havde foretaget nogle få målinger i stedet for at bruge os selv som repræsentanter for målgruppen.
Kantinemenuen var noget, kollegaerne gik op i. De diskuterede den. Brokkede sig over den. De så frem til, hvis kokken i løbet af ugen ville diske op med noget lækkert. De planlagde hjemmearbejdsdage efter, hvornår der blev serveret karbonader.
Set med kommunikationsafdelingens øjne var kantinemenuen ikke noget, der kunne hjælpe os med at ‘vinde’. Den kunne ikke sidestilles med en video fra direktionen om, hvordan vi skulle nye markedsandele. Eller redde liv og lemmer på samme måde som en indskærpelse af Arbejdsmiljøafdelingen. Den kunne ikke skabe team-ånd som en opfordring fra personaleforeningen til at melde sig til DHL-stafet eller firmabold.
Men ikke desto mindre spillede kantinemenuen en afgørende rolle for store dele af virksomhedens arbejdsglæde. Og DET har en betydning for bundlinjen.
Daglig drift bør ikke være lavstatus-kommunikation
Desværre er der mange steder i virksomheder og organisationer en tendens til, at fx den salgsfremmende kommunikation bliver prioriteret højt, samtidig med at driftskommunikationen har lavstatus. Ingen husker at takke de mange medarbejdere, som hver dag får tandhjulene i maskinrummet til at køre rundt.
Min mistanke er, at det blandt andet hænger sammen med, at mange finder det svært at pege på værdien af driftskommunikationen. Ofte fordi den tit har præg af ‘bare at være løbende information’ til fx de ansatte eller organisationens nærmeste interessenter. Men spørg dig selv et øjeblik, hvad der ville ske for din organisation, hvis I:
Lod være med at holde hjemmesiden opdateret (luge ud i forældede tekster eller lægge nye informationer op)?
Ikke længere udgav opdaterede vejledninger og brugsanvisninger til jeres kunder?
Ikke opdaterede firmapolitikker, CSR-regnskaber, forretningsbetingelser eller juridiske dokumenter?
Undlod at opdatere en kalender med nyt om kommende arrangementer?
Der er et hav af eksempler på driftskommunikation, som er værdiskabende – og nødvendig – men som sjældent anerkendes eller måles som sådan. Og fordi vi har en tendens til primært at forbinde salg og omsætning med værdi. Derfor associeres salgs- og marketingkommunikation også med værdiskabelse, mens frokostmenuen m.v. ofte fejlagtigt regnes for ‘hygienekommunikation’.
Men driftskommunikationen kan lidt sidestilles med god kriseforebyggelse: Det er først, når den mangler, at du opdager værdien af den.
Måling af drifts-opgaver
Det første skridt i at effektmåle eller værdisætte kommunikation ifm. den daglige drift er, at blive klar over formålet. Hvorfor løser I de opgaver, I gør? Hvad formål tjener de? Hvem gavner de? Og har I for alvor prøvet at syreteste, at de ikke er blevet overflødige rutiner med tiden? Noget, I bare gør, fordi der er blevet tradition for det?
Når I starter med at betragte alting ud fra en ressource-synsvinkel, bliver det ofte lettere at sætte ord på, hvad formål forskellige opgaver tjener. Og hvordan organisationen ville være ringere stillet, hvis de ikke blev løst.
Sæt SMARTe mål
Dernæst bør I gå igennem jeres opgaveliste punkt for punkt og så sætte mål, der lever op til SMART-kriterierne, for hvert punkt. At have SMART’e mål sikrer jer, at I arbejder med rammer, som er præcist defineret, målbare, opnåelige med jeres ressourcer, relevante og tidsbestemte.
Find relevante måleparametre
Dernæst skal der vælges nogle få, men relevante, måleparametre og succeskriterier for jeres driftskommunikation. Nogle eksempler kunne være:
For at skærme organisationen for risici arbejdes der løbende sammen med jura om at holde alle juridiske dokumenter opdateret. Målet for indsatsen er at nå et effektivitetsniveau, hvor der maks. må gå XX dage eller uger fra en risikabel situation kunne erkendes, til den er identificeret og håndteret.
Kommunikation om arbejdsmiljø kædes sammen med målinger af arbejdstilfredshed, -sikkerhed, -ulykker med videre.
Hvor hjemmeside eller anden udarbejdet information tjener som en vidensbase for en gruppe interne eller eksterne brugere, måles der på brugertilfredsheden med informationsniveau og tilgængelighed.
Medlemskommunikation måles på fx tilbøjelighed til at skifte organisation, tilfredshed med eller begejstring over medlemskabet, eller forståelse af medlemsorganisationens valg og prioriteringer.
Målinger af intranettets påvirkning af de ansattes arbejdsvaner kunne omfatte brugervenlighed eller mængden af spildtid på at lede efter det, man søgte.
Kunderettet rutineinformation kan fx måles i forhold til, om det skaber flere eller færre kundeklager og reklamationssager.
Kompetence skaber tillid
Husk også, som jeg skrev om for nyligt, at det at demonstrere kompetence avler tillid, som er afgørende for organisationen i mange situationer. Derfor bør rigtig meget af kommunikationen i den daglige drift betragtes ud fra et kompetence-perspektiv: “Hvad taber vi ved IKKE at gøre dette ordentligt?”
Hvad er konsekvensen, hvis I får sure brugere? Forvirrede kunder? Udvikler et dårligt omdømme? Og på sigt taber markedsandele på grund af det? Det er disse øjne, du bør betragte driftskommunikationen med, når du skal forsøge at værdisætte eller effektmåle den.
Hold det enkelt
Det er ganske givet langt fra AL driftskommunikation, som fortjener at blive målt. Læg jeres fokus der, hvor en måling vil give jer ny viden, som I kan bruge til at forbedre jer. Nogle små stikprøve-målinger hist og her blandt jeres interessent-grupper kan give jer et fingerpeg om, om tingene går, som de skal.
Det med at tage temperaturen behøver ikke kræve en stor, dyr, videnskabelig undersøgelse. Ofte vil nogle mindre surveys, der kan laves med gratis værktøjer, være nok til at give jer en indikation af, hvor I er på vej hen.
Og hvis der så er tegn på, at noget er ved at gå galt – medlemmerne smutter eller kollegaerne brokker sig – så kan I skride til mere omfattende analyser og en kommunikationsindsats for at rette op på tingene.
Måling af intern kommunikation volder mange steder problemer. De virksomheder og organisationer, jeg møder til dagligt, har svært ved at fastsætte relevante måleparametre for kommunikationen til medarbejderne. Det hænger ofte sammen med, at selve deres mål med den interne kommunikation er uklart. Men et nyt forskningsprojekt har forsøgt at fastsætte nogle anbefalede standarder, der kan hjælpe de interne kommunikatører videre.
Estimeret læsetid: 5 minutter 46 sekunder
Udfordringer med at måle intern kommunikation
Det hyppigste problem, jeg støder på i organisationer, hvad angår måling af den interne kommunikation, er som sagt manglen på målsætninger. Alt for ofte er den interne kommunikation blevet en informations-proces, hvor de ansatte bliver informeret snarere end kommunikeret med.
I en situation, hvor medarbejderne bliver informeret om alt fra den nye strategi til ugens frokostmenu, kan det være vanskeligt at gennemskue, hvordan man udvælger, hvordan der bør måles. Der eksisterer ikke noget hierarki af vigtige versus mindre vigtige informationer – ikke nogen klar prioritering.
Den manglende bevidste prioritering hænger ofte sammen med, at man heller ikke har sat sig et klart mål for, hvad man vil med den interne kommunikation. Når jeg spørger organisationerne, jeg møder, får jeg ofte svar i retning af:
“Vi skal kommunikere for at sikre et godt arbejdsmiljø”
“Vi skal sikre en forståelse af vores strategi, så alle ansatte går i samme retning”
“Vi skal sørge for, at vores kolleger har alle de informationer, der er en forudsætning for, at de kan løse deres opgaver optimalt”
“Vi skal fortælle medarbejderne, hvilke værdier virksomheden hviler på”
Uden mål ingen måling
Problemet er, at man som regel aldrig har tænkt disse udsagn helt til ende. Hvordan skal kommunikation skabe et bedre arbejdsmiljø? Hvad vil den synlige konsekvens af, hvis de ansatte ikke forstår strategien, være? Hvornår har kollegerne fået information nok? Og tager de værdierne til sig bare af at få dem gentaget jævnligt?
Der er derfor nødt til at være klare mål med den interne kommunikation, før I kan gå videre til at lægge en plan for eksekveringen og målingen. Jeg har tidligere skrevet om flere indlæg om selve processen for at sætte mål samt at lave en kommunikationsindsats, der kan måles.
De fleste kommunikationsfolk, jeg møder, har relativt let ved at opstille mål for forskellige former for ekstern kommunikation. En kampagne kan fx have som mål at styrke forbrugernes tillid til produktet eller få dem til at blive ambassadører for brandet.
Men med den interne kommunikation er det ofte sværere – helt simpelt fordi der hersker forvirring omkring, hvad man for alvor har brug for at opnå, når man kommunikerer internt?
Hvad skal kollegerne forstå, synes eller kunne?
Dette dilemma var udgangspunktet for et forskningsprojekt i 2016-2018. Her kastede en håndfuld eksperter, anført af blandt andre Sean Williams fra Institute for Public Relations, sig over udfordringen at udarbejde nogle standarder for måling af intern kommunikation.
Ved at anvende Delphi-metoden arbejdede de sig frem til en udtømmende liste med 22 måleparametre. Disse ‘standard metrics’ er gruppens svar på måleparametre, som er dækkende for alle tænkelige situationer og behov i intern kommunikation.
Bygger videre på AMEC’s metodologi
Selve listen med de 22 måleparametre, som du kan se i bunden af denne artikel, er en videreudvikling af grundprincipperne i den globale brancheforening AMEC‘s metodologi med at måle Output (Resultater), Outtakes (Reaktioner), Outcome (Effekt) og Impact (Indflydelse).
Klik på billedet for at se modellen i stort format
De 22 måleparametre opstillet af ekspertgruppen fordeler sig ligeledes mellem Outtakes (hvordan reagerede målgruppen?), Outcome (hvilken effekt havde kommunikationen?) og Impact (hvad var den forretningsmæssige indflydelse i organisationen?).
Jeg antager, at de ikke har lavet standarder for Output-målinger for intern kommunikation, fordi der ikke er nogen universel kommunikationskanal, som er bedre til dette formål end andre. Og derfor vil måling af, om man nåede ud til de ansatte altid tage udgangspunkt i den enkelte situation og ressourcerne til rådighed.
Hvis du ønsker at læse mere om forskningsprojektet, har gruppen netop udgivet en artikel om deres arbejde i den anerkendte Public Relations Journal i april måned.
Foreslåede standarder for måling af intern kommunikation
Dette er listen med de 22 måleparametre. I beskrivelsesfeltet kan du se en forklaring af hver ‘metric’, så du lettere kan relatere det til de overordnede mål, som din organisation måtte have.
[table id=1 /]
Hvordan måler I intern kommunikation?
Hvad tænker du om listen? Har forskerholdet ret i, at alle relevante interne kommunikationsindsatser kan måles på disse 22 parametre? Hvordan måler I selv jeres interne kommunikation i din organisation?
Læg meget gerne en kommentar i kommentarsporet herunder og del dine erfaringer med andre!
Det er desværre ikke usædvanligt, at jeg møder kommunikationsansatte, som siger noget i retning af: “Jeg vil så gerne i gang med at måle vores kommunikation. Men min chef er ligeglad med målinger. Han går kun op i at se sig selv og vores logo på forsiden af Børsen eller i TV2 News”.
Målingsskeptiske chefer
I 2016 lavede Dansk Kommunikationsforening en landsdækkende undersøgelse af, om, hvor meget og hvordan danske virksomheder og organisationer anvendte kommunikationsmåling. Af de respondenter, som svarede at de ikke målte, svarede næsten hver anden, at en af årsagerne var “manglende prioritering i ledelsen”. Det var faktisk den hyppigst angivne årsag til ikke at måle, efterfulgt af “mangel på tid”, som blev angivet af lidt mere end hver tredje.
Chefer, som ikke går op i at måle, er altså langt fra et usædvanligt fænomen – uanset hvad årsagerne bag så måtte være. Men hvad kan der gøres for at få dem over på din side?
Estimeret læsetid: 6 minutter, 37 sekunder
Find ud af, hvor skoen trykker
Allerførst er du nødt til at finde ud af, hvorfor DIN chef ikke går op i at måle jeres resultater eller effekten af kommunikationsarbejdet. Det er muligt, at din chef for eksempel:
Er nervøs for, at reel effektmåling vil afsløre, at der måske ikke foregår nok i kommunikationsafdelingen, som rent faktisk bidrager til firmaets bundlinje og succes
Frygter, at tid brugt på måling er tid taget fra synlige aktiviteter og derfor i sidste ende vil få afdelingen til at fremstå mindre produktiv
Ikke betragter kommunikation som et strategisk, værdiskabende instrument men snarere som en stabsfunktion, der rent pro forma sender information ud og tager imod henvendelser fra journalister
Har et ego, som skal plejes, og derfor går op i at være i medierne nærmest uanset anledningen og formålet
Simpelthen ikke forstår den potentielle værdi for organisationen i at arbejde med effektmåling af kommunikationsarbejdet
Uanset årsagen – og alle de ovenstående eksempler er nogen, jeg er stødt på igennem årene – er du nødt til at lave lidt diskret detektivarbejde og finde ud af, hvad der er årsagen til, at du ikke kan få bevilget ressourcer til at gå i gang med at måle.
Vær meget varsom med ikke at støde din chef for meget på manchetterne. Specielt de ego-drevne chefer og dem, som grundlæggende ikke forstår kommunikation, bryder sig ikke om at blive udstillet for det. Så udvis lidt taktisk snilde og vær diskret.
Få din chef til at være en succes
Den bedste chef, jeg nogensinde har arbejdet for, sagde: “Måden, du får succes i dit arbejdsliv på, er ved at sørge for, at din chef er en succes”. Med det henviste hun ikke specifikt til sig selv men lavede en generel observation.
Selv for hende som administrerende direktør gjaldt det om at sørge for, at bestyrelsesformanden fik nogle sejre serveret på et sølvfad. For det ville give hende handlefrihed og hans opbakning.
På samme måde er du også nødt til at prøve at bidrage til, at din chef er en succes. Hvad er det, din chef har brug for? Er det store overskrifter på avisforsider, han kan imponere en ledelse højere oppe eller en bestyrelse med? Er det stabil drift af intranettet, så de ansatte altid får den information, de har brug for? Er det en succesfuld kampagne eller den kommunikative udrulning af en ny strategi?
Jo mere din chef føler, at du er en vigtig brik i hans eller hendes succes, desto større er chancerne for, at du får friheden til at forfølge dine egne ambitioner på målings-området.
Hav argumenterne på plads
Når tilliden er på plads, skaffer du opbakningen ved at have de argumenter på plads, som får situationen til at fremstå som et win og afvæbner eventuelle forbehold.
Hvis din målingsskeptiske chef fx frygter, at dårlige målinger vil få negative konsekvenser, så gør opmærksom på, at formålet med at måle er at finde forbedringspotentialet for fremtiden – ikke at tildele skældud for, hvad der ikke virkede i fortiden. Det handler om læring, og hele pointen med læring er at forbedre sig.
Hvis din chef er nervøs for, at måling er en aktivitet, som ikke skaber synlighed, kan du påpege, at måling også omfatter research og forarbejde, som faktisk beviseligt gør kommunikationen mere træfsikker – og derfor skaber bedre resultater med den kommunikation, I sender ud, selv hvis der er lidt mindre af den.
Lav dig en liste over alle de positive ting, som du ved eller forventer, at I kan få ud af at måle. Og prøv så at arrangere dem i argumenter, som adresserer din chefs frygt eller modvilje.
Drop de dårlige vaner
For at få den stærkest mulige start, når du begynder at måle, er det vigtigt, at du lægger eventuelle dårlige vaner på hylden samtidig. Din chef har brug for relevante informationer, som hjælper ham eller hende til at træffe bedre beslutninger. Derfor er dit mål at klæde dem på til dette.
Din chef har ikke brug for:
Opgørelser af antal presseklip, likes på Facebook eller click-rate på jeres online content
Lange rapporter med alle mellemregningerne, der primært skal vise, hvor travlt du har haft og hvor detaljeret du er
Misvisende succes-opgørelser som bygger på vildledende metrics så som Estimeret Annonceværdi
Ting I har lært ved at evaluere afsluttede aktiviteter
Insights, som rummer muligheder for forbedringer i fremtiden
Klart opstillede valgmuligheder og vurdering af de sandsynlige konsekvenser
Forudsigelser og forecasts
Anbefalinger
Kritiske facts og status på jeres vigtigste KPIer
Lav gradvise ændringer
Hvis du er nødt til at kæmpe for ressourcer til at indføre måling i jeres afdeling, vil det nok være nødvendigt at indfase nye elementer gradvist. Husk altid at anvende, hvad I lærer, som et trin op ad læringstrappen til at gøre tingene endnu bedre næste gang. Evaluering er derfor et afgørende element.
Klik på billedet for at se modellen i stort format
Kig efter problemer at løse
Kommunikation opnår en forretningsunderstøttende effekt, når den bliver tilrettelagt, så den løser forretningens problemer og baner vejen for strategiske forretningsresultater – Impact.
Hvis du kigger på figuren ovenfor, så bid mærke i de måleparametre, som står under Outcome (Effekt): Læring/viden, holdninger, tilfredshed, tillid, præference, intention og forsvar. De udfordringer, som virksomheder, organisationer og myndigheder står over for, og som kan løses med kommunikation, centrerer sig altid omkring emner som disse.
Det er din opgave som kommunikatør at identificere, hvordan kommunikation kan løse et problem og bane vejen for den ønskede Impact. Det kan fx være:
Bremse medlemsflugt ved at kommunikere tiltag, som iværksættes for at sikre højere tilfredshed
Vinde kunder tilbage efter en imagekrise ved at genopbygge tillid i målgruppen
Bane vejen for folkelig forståelse eller opbakning igennem oplysningsarbejde
Kommunikere jeres brandværdier på en måde, så kunderne får et så tæt forhold til jer, at de bliver til ambassadører for jer
Hvis du kan identificere et enkelt problem eller to, som kan adresseres med kommunikation, så har du et godt sted at starte. Tro ikke, at du er nødt til at måle og evaluere på ALT fra start af. Husk på ordsproget: “Hvordan spiser man en elefant? En bid ad gangen”.
Hvis I starter med at forsøge at måle på en enkelt kampagne, indsats eller tiltag, gør I jer nogle erfaringer, som I så kan bygge videre på.
Andre gradvise ændringer
Du kan også indføre måling et trin ad gangen ved for eksempel at sørge for at:
Jeres kommunikationsarbejde altid tager udgangspunkt i strategiske forretnings- elller organisationsmål
I aldrig vælger fremgangsmåde og aktiviteter med udgangspunkt de kanaler, I har til rådighed i afdelingen (for så bliver kanalerne styrende for aktiviteterne)
I kun måler på de allermest relevante måleparametre – ikke samler data ind alene for at have den eller uden at vide, hvad I skal bruge den til eller kan lære af den
På denne måde bliver du forhåbentlig i stand til at overbevise din målingsskeptiske chef om, at I kan få stor værdi ud af at effektmåle jeres kommunikation, fordi I:
Identificerer og realiserer jeres eget forbedringspotentiale
Understøtter organisationen i at nå dens strategiske mål
Får den personlige tilfredshed ved at vide, at jeres arbejde gør en reel forskel
Tillid udgør en vigtig del af fundamentet for handling og er derfor afgørende i vores relationer til hinanden. Tillid er også udgangspunktet for, at vi som kommunikationsfolk kan influere vores modtagergruppe, hvad enten vi ønsker at inspirere, motivere eller engagere den.
Derfor giver det mening at undersøge nærmere, hvordan tillid kan måles. Det forsøger jeg at vise i denne post.
Studier af, hvordan tillid opstår og trives, har været kendt i mange år. En af kommunikations-forskningens helt store ikoner, James Grunig, har været med til at beskrive, hvordan tillid er en af 6 forskellige målbare bestanddele af en relation.
Heldigvis er der også en genvej for de utålmodige: Katie Paine har i 2013 udgivet sin opsummerende artikel “Guidelines for Measuring Trust in Organisations” for IPR (opdateret i 2016, kan også hentes som pdf).
Tre dimensioner i tillid
Katie Paine citerer James Grunig for at have identificeret tre dimensioner eller bestanddele i tillid som fænomen. De optræder i det, som i Grunigs ovenstående artikel kaldes “the Grunig Relationship Instrument” og er (citeret fra Katie Paine):
Competence: The belief that an organization has the ability to do what it says it will do, including the extent to which an organization is seen as being effective, and that it can compete and survive in the marketplace;
Integrity: The belief that an organization is fair and just;
Dependability/reliability: The belief that an organization will do what it says it will do, that it acts consistently and dependably
Det er altså afgørende for en tillidsfuld relation, at modparten bliver opfattet som kompetent, har integritet og sætter handling bag sine ord.
Når tillid skal kvantificeres
Tillid bygger derfor i høj grad på modtagerens opfattelse, som igen bygger på det grundlag, han eller hun har at dømme modparten ud fra.
Den skabes sjældent bare ved en enkelt interaktion men er snarere summen af en række interaktioner, der har efterladt modtageren med enten tillid, mistillid eller uden nogen af delene.
Kultur spiller en stor rolle, idet tillid også er tæt forbundet med normer, værdier og tro. Hvis du skal skabe tillid hos din modpart, er det kritisk, at du forstår vedkommendes udgangspunkt.
Kommunikation spiller en vigtig rolle i skabelsen af tillid – for eksempel igennem at du giver sandfærdige informationer, forklarer dine beslutninger og handlinger og demonstrerer åbenhed. Det er derfor, det også giver mening at anvende måling af kommunikation som et led i at måle tillid.
Tillid er en dynamisk størrelse, som kan tage lang tid at opbygge men som kan forsvinde på et øjeblik, hvis forudsætningerne for tilliden bliver brudt (eller opleves at være blevet brudt). Tillid bør derfor måles over tid, da et øjebliksbillede kan være misvisende for situationen generelt.
Sidst, men ikke mindst, er tillid en flerdimensionel størrelse, som på en og samme tid bygger på både det rationelle og det følelsesmæssige aspekt. Det er vigtigt at holde sig for øje, når handlingers mulige konsekvens for tillid skal vurderes.
Mulige opgørelser af tillid
Ved at sammenligne en måling med en form for udgangspunkt (fx en nulpunktsmåling), forsøger målinger af tillid at svare på spørgsmål så som:
Har vores opførsel og aktiviteter påvirket, hvad folk ved, tænker eller føler om vores organisation og/eller hvordan de handler?
Har vores handlinger haft en indvirkning på den tillid, vores interessenter føler til vores organisation?
Har de initiativer, vi har iværksat, haft en målbar virkning på opbygningen eller forøgelsen af tillid til vores organisation? I så fald, hvad kan vi gøre for at dokumentere og forstærke dette?
Analysemetoder for tillidsmålinger
Katie Paine forklarer i sin artikel, at tillidsmålinger traditionelt er blevet gennemført som kvalitative spørgeundersøgelser. Hun fremfører dog, at der med sociale medier også er opstået muligheder for at lave content-analyse som en vej til at måle tillid. Derudover rummer web analytics også muligheder, forklarer hun i sin artikel.
6 skridt til at måle tillid
Katie Paine identificerer følgende seks trin ved målingen af tillid:
Identificer de interessent-grupper, hvis tillid du ønsker at opbygge eller øge
Etabler et sammenligningsgrundlag, du kan benchmarke fremgang op imod
Udvælg dine måleparametre
Fastlæg din metodologi og vælg måleværktøjer
Analyser dine resultater, lav anbefalinger og gentag processen
Et par ord om at vælge måleparametre
Hvis du har læst nogle af mine mange andre posts her på bloggen om kommunikationsmåling, bør de ovenstående trin ikke lyde totalt fremmede. Processen minder i høj grad om andre situationer, hvor du skal måle effekten af en kommunikationsindsats.
Men at måle tillid sætter nogle praktiske begrænsninger på, hvilke måleparametre og indikatorer, du kan arbejde med. Hvor det for eksempel kan være forholdsvist let at se, at øget præference kommer til udtryk ved at jeres salg stiger og konkurrentens falder, så manifesterer tillid – eller mangel på samme – sig nogle gange lidt mere indirekte.
Forslag til indikatorer, som kan tages som et udtryk for tillid, kan eksempelvis være:
Indirekte: Positiv og rosende omtale i nyhedsmedier og på sociale medier – kan fx også være anbefalinger
Indirekte: Tålmodighed eller overbærenhed fra forbrugere, når I oplever mindre kriser, der ellers ville udløse klager eller kundeflugt
Direkte: Respondenter angiver tillid til jeres organisation, når de adspørges
Direkte: Forbrugere som foretager gentagne køb eller investeringer i jeres organisation – altså kundefastholdelse eller kortere købscyklus
I sidste ende vil der altid være tale om tolkningsspørgsmål, hvis I anvender andre metoder end direkte at adspørge jeres målgruppe. I er nødt til at vælge, hvilke handlinger I vil se som et udtryk for, at I nyder deres tillid – eller det modsatte. (Vær opmærksom på, at direkte spørgeundersøgelser i sig selv rummer mulige fejlkilder).
Husk handling taler højere end ord
Afslutningsvis skal det bemærkes, at tillid praktisk taget altid er en forudsætning for, at dit kernebudskab overhovedet bliver taget vel imod af din målgruppe. Hvis dit udgangspunkt er en manglende tillid, kan du tale, til du er i blå i hovedet – og tale sandheden – og de vil alligevel ikke høre dig.
Derfor gælder de vise ord, at ‘handling taler højere end ord’. Husk Grunigs kompetence, integritet og pålidelighed – og start med at handle derefter, før du bygger kommunikation oven på.
Igennem de sidste 10-15 år har vi været vidne til et globalt sammenbrud i troen på fortidens institutioner og magthavere og en udbredt desillusionering blandt jordens befolkninger. Vrede og afmagt har ført til protesthandlinger som Brexit og valget af Trump i USA. Online grupperer vi os i mistroiske ekkokamre for at beskytte os mod ‘fake news’ og andre former for digital svindel, som bliver mere og mere udbredt.
Den eroderende tillid er gift – ikke bare for virksomheder, organisationer og myndigheders evne til at handle, men også for vores muligheder som kommunikatører for at inspirere, motivere og skabe engagement.
Den eneste vej frem er at starte med at genopbygge den helt fundamentale tillid.
Tillid har vanskelige kår i disse år. Oven på valget af Trump dominerer frygten for ‘Fake News’ i en sådan grad, at Italien har bedt borgere om at politianmelde enhver mistanke op til valget.
Kort efter fulgte New York Times op med deres fantastiske, dybdeborende graver-historie “The Follower Factory” om, hvordan kendte mediestjerner, skuespillere og politikere køber 100.000’er af falske followers fra lyssky firmaer.
Falske bot-followers er ellers ikke et nyt fænomen, men New York Times kunne ikke alene afsløre den massive skala, indkøbene foregik i. De kunne også dokumentere, at firmaet bag de mange millioner bots i mange tilfælde havde stjålet identiteter fra rigtige personer og brugt dem til bot-profilerne. Sidenhen har myndighederne startet en efterforskning og Twitter er tilsyneladende begyndte at fjerne en del af mange bots.
Edelmans Trust Barometer 2018
Konsekvensen af skandaler, grådig og selvisk opførsel, uklare motiver og dobbeltmoral er en globalt faldende tillid til de institutioner, som er samfundets grundsten. Det blev illustreret igen i år, da verdens største PR-firma, Edelman, for 18 år i træk udgav deres Trust Barometer.
Undersøgelsen bygger på mere end 33.000 besvarelser fra indbyggere i 28 lande. De svarer på en række spørgsmål om tilliden til institutioner i fire kategorier: NGOs, Government, Business og Media.
Ud over det rekordstore fald i tillid i USA i kølvandet på valget af Trump, samtidig med at tilliden til Kinas regering stiger, synes jeg, at der er flere interessante nedslagspunkter i år:
7 ud af 10 respondenter er bekymrede for at ‘fake news’ vil blive brugt som et våben (altså af en nation til at skade en anden)
Ud af de fire målte institutioner – NGOs, Media, Government og Business – falder medierne i år til at være den institution, som befolkningen samlet set har mindst tillid til
Det hører dog med her, at ‘medier’ omfatter både platforme og content, og mens tilliden til platforme – fx sociale medier – falder, så stiger tilliden til journalister
59% af respondenterne er ikke længere sikre på, at de selv kan skelne, hvad der er sandt eller falsk
56% af respondenterne har ikke tillid til politikere
42% af respondenterne udtrykker manglende tillid til erhvervslivet
Eksperter rykker forrest i feltet som den gruppe, der er størst tillid til
‘People like me’, som ellers i årevis er blevet fremhævet som den sikreste direkte vej til forbrugerens hjerte, falder i år til det laveste tillids-niveau nogensinde for den gruppe! Kun 54% har tillid til, at de kan stole på folk, der minder om dem selv.
CEOs som gruppe tager et enormt spring – 44% af respondenterne finder dem nu tillidsfulde
Tilliden til journalister er steget med 12%, mens regeringer slutter på sidstepladsen med tillid fra kun hver tredje respondent (35%).
Folk forventer lederskab fra virksomheder og CEOs
Men den mest interessante observation i årets Trust Barometer findes på side 29, hvor respondenterne svarer på deres krav og forventninger til erhvervslivets ledere i fremtiden.
Hele 64% erklærer sig enige i, at virksomheder bør føre an i stedet for at afvente udspil fra myndighederne. Samtidig fremhæver respondenterne, at de anser det for den absolut vigtigste opgave for en CEO at opbygge tilliden til sit selskab.
Respondenterne forlanger ansvarlighed og lederskab – og fremhæver opbygning af tillid som CEOens opgave nr. 1
Skepsis er dog stadig så udbredt, at 60% af respondenterne mener, at virksomheder er grådige og sætter egen profit over alt andet. Den form for opførsel får dog en klar dom med på vejen: 56% af de adspurgte mener, at virksomheder, der først og fremmest agerer selvisk og i egen interesse er dømt til at gå under.
Tillid skaber muligheder men skal opbygges først
Jeg synes, at Edelmans Trust Barometer er med til at underbygge nogle forskellige observationer. En af dem er, at hypen omkring influencers ser ud til at være ved at lægge sig igen. Efter nogle år med ‘guldfeber’, hvor nær sagt alle sprang med på influencer-bølgen og skulle lave samarbejder med youtubere, instagrammere og snap’ere, stiller virksomheder nu omsider kritiske spørgsmål til, om de får værdi for pengene.
Hvis det store fald i tilliden til ‘people like me’ kan oversættes til, at vi ikke længere nødvendigvis stoler lige så meget på online influencers som før, kommer det til at få konsekvenser for deres kommercielle anvendelse i PR og marketing.
To virksomheder, som ser ud til at vejre, hvad vej vinden blæser, er Unilever og investeringsfirmaet BlackRock.
I midten af januar meldte CEO Laurence D. Fink ud, at BlackRock, som sidder på verdens største investeringspulje, ikke nødvendigvis ville fortsætte sine investeringer i virksomheder, der ikke aktivt gjorde en positiv forskel. Han skrev i sit årlige nytårsbrev, at for at få BlackRocks støtte skulle virksomhederne ikke alene være profitable – de skulle også bidrage til samfundet.
Udmeldingen vakte røre over hele verdens finansmarkeder og flere analytikere spåede, at den signalerer en ny æra for corporate social responsibility.
Da Unilever er en af verdens absolut største annoncører, har den slags udmeldinger vægt, og både Facebook og Twitter har fanget signalet.
Både BlackRock og Unilever har demonstreret – dog foreløbig kun i ord – at de har forstået, at vejen til i fremtiden at være forbrugernes favorit er at bekymre sig om de issues, som befolkningen bekymrer sig om – og så at udvise handling.
Netop demonstrationen af handlekraft sammen med klare holdninger og integritet er vejen til at opbygge tillid. Det kommer jeg mere ind på i den næste post, der handler om, hvordan du måler tillid.
Events er en vigtig del af både kommunikation og markedsføring men kan samtidig være en tricky størrelse, når man skal vurdere, hvad man fik ud af dem. I denne blogpost gennemgår jeg for dig:
Hvordan du med ét spørgsmål finder frem til kernen af jeres egentlige mål
Vigtigheden af god event-planlægning og afvikling
38 måder at måle events på – fremhævet med rødt, hvis du bare vil springe hurtigt til listen
Estimeret læsetid: 11 minutter
Folkemødet på Bornholm. Foto: Wikimedia
For to uger siden var jeg ude og drikke netværkskaffe og give lidt uformel sparring, da jeg fik et rigtig godt spørgsmål: “Hvordan overbeviser jeg vores chef om, at det er en god investering at deltage i Folkemødet på Bornholm til sommer?”. Det førte til en spændende snak om, hvordan man i det hele taget effektmåler events, og om man kan beregne, om de har været indsatsen værd.
Events er oftest kendetegnet ved det fysiske møde, som kan noget andet end tekst, lyd og billeder. Omvendt er det netop den delvist analoge form, som kan gøre dem vanskelige at måle. Ikke desto mindre prøver jeg med denne liste at inspirere dig til, hvordan du kan komme i gang.
Alt, hvad jeg gennemgår herunder, bygger videre på koncepterne Output (Resultater), Outtakes (Reaktioner), Outcome (Effekt) og Impact (Indflydelse), som er blevet grundigt introduceret i tidligere posts – senest i Mål din kommunikation med AMEC’s Interactive Evaluation Framework.
Er du ikke en regelmæssig læser her på bloggen, vil jeg råde dig til at starte dér 🙂
Hvad er jeres (for)mål?
Det er nødvendigt, at du først starter med at gøre dig klart, hvorfor I vil lave en event? Og hvad håber I på at få ud af den? Jo klarere mål og formål, desto lettere bliver det også at måle på udfaldet.
Mulige formål kunne være at:
Præsentere jeres brand eller et (nyt) produkt for målgruppen (fx sampling eller modeugedeltagelse)
Indsamle information eller permissions fra respondenter efter oplevelse (fx gade-event)
Påvirke deltageres eller tilskueres holdninger (fx happening, debatarrangement eller protestaktion)
Indsamle leads (fx produkt-demonstration)
Skabe interesse blandt potentielle nye ansatte eller studerende (fx job- eller uddannelsesmesse)
Vise flaget i forhold til branchen (fx messestand)
Formålet er den umiddelbare grund til, at I laver eller deltager i jeres event. Men det er vigtigt, at du lige tænker den et skridt videre og overvejer de bagvedliggende årsager? Hvis du måler på formålet alene, risikerer du nemlig at stå tilbage med spørgsmålet: “Okay, vi deltog – og hvad så nu?”
Spørg: “Hvorfor?”
Mit yndlingsværktøj er noget så simpelt som spørgsmålet: “Hvorfor?” Det kan du bruge igen og igen, og hver gang er det som at pille et nyt lag af et løg – indtil du når ind til kernen.
Eksempel: “Vi skal deltage med et show på modeugen i København” → hvorfor?
→ “Fordi det er vigtigt at blive set af journalisterne og indkøberne, som kommer” → hvorfor?
→ “Fordi hvis de kan lide, hvad de ser, så skriver de om tøjet eller bestiller det hjem til salg i deres butikker” → og hvorfor er det vigtigt?
→ “Fordi hvis ingen skriver pænt om vores kollektion, bliver vi ikke regnet for et attraktivt brand og hvis ingen køber tøjet hjem, tjener vi ingen penge” → og hvorfor er det vigtigt at være et omtalt og attraktivt brand?
→ “Fordi det er vejen til fortsat vækst og succes for vores firma”.
Okay, jeg tror, at du fortår eksemplet, selv om det godt kunne være kørt videre. Hver gang du spørger: “Hvorfor?” udfordrer du antagelser, selvfølgeligheder og traditioner, som måske/måske ikke giver mening.
Og når du kommer helt til bunds i motiverne, kan du let vurdere, om målet retfærdiggør, at I laver eller deltager i en event. Og så bliver det også langt lettere at opstille relevante mål at arbejde ud fra. Husk altid at bruge SMART metoden, når du opstiller mål.
Input – jeres forberedelsesfase
Forudsætningen for en succesfuld event er naturligvis, at den er godt udtænkt. Der skal være sammenhæng mellem jeres agenda og den tid og det sted, I vælger, så I kan nå jeres målgruppe. Eventuelle talere skal være udvalgt, så de understøtter emnet og jeres mål. Og så skal det hele pakketeres, så det bliver attraktivt for deltagerne.
Derfor kræver en virkningsfuld event mindst lige så mange overvejelser om strategi og taktik, som enhver anden kommunikationsindsats.
Hvis I gennemfører jeres event flere gange, så sørg for at indsamle data ud fra en ensartet metodik, så I får et retvisende sammenligningsgrundlag. Og gem gerne jeres data, så I også kan benchmarke fra måned til måned eller år til år.
Det er altid en rigtig god idé meed en nulpunktsmåling af jeres målgruppes udgangspunkt. Så får I mulighed for senere at registrere fremgang i forhold til jeres mål. Senere målinger bør så vidt muligt opdeles i tre kontrolgrupper for den bedste indsigt i, hvad der virkede eller ikke virkede:
Personer som ikke har hørt om jeres event
Personer som har hørt om jeres event men ikke deltog
Personer som hørte om jeres event og deltog
Activity – afviklingen af jeres event
Afviklingen af jeres event skal naturligvis helst foregå uden problemer. Dårlig lyd eller temperatur, for få stole eller mangel på forfriskninger kan alt sammen distrahere fra jeres budskab og resultere i en negativ samlet evaluering – og en forspildt chance.
Men mindst lige så vigtig som en god afvikling er også aktiviteterne, I gør før og efter eventen. Har I fået teaset målgruppen og opbygget interesse eller hype? Har I hjulpet sponsorerne med interessante muligheder for at aktivere sponsoraterne? Har der været spændende foromtale i pressen og på sociale medier? Deler I oplevelsen på video og giver deltagerne en mulighed for at leve videre på oplevelsen bagefter?
Output (Resultater) – hvem nåede I ud til?
Den første fase af effektmåling Output (Resultater) – et udtryk for, hvad jeres kommunikationsaktiviteter (eller i dette tilfælde event) resulterede i. Det er den oftest kvantitative opgørelse af, hvor og hvor langt jeres budskab nåede ud – og til hvilke (del)målgrupper eller demografier. I kommunikation taler vi ofte om reach, exposure, distribution og lignende og det forsøger jeg her at overføre til en event situation:
1. ANTAL TILHØRERE / TILSKUERE – det helt afgørende for jeres event er, hvor mange (og hvem) der deltog? Selv om jeres foromtale af jeres event i princippet kan have påvirket målgruppen, må vi antage, at det er selve deltagelsen, som hjælper jer til at nå jeres mål.
En forudsætning for deltagere er, at I har skabt interesse på forhånd (det er en kunst i sig selv). For at vurdere forudsætningerne for høj deltagelse kan I med fordel eksempelvis måle:
2. FOROMTALE I MEDIERNE – hvor stort et publikum nåede I og hvilke demografiske grupper?
3. AKTIVERING AF SPONSORER – hvor og hvordan bidrager jeres sponsorer til at sprede ordet og skabe interesse?
4. ANTAL UDSENDTE INVITATIONER – hvem og hvor mange er indbudt?
5. ÅBNINGSRATE – kan I registrere, hvor mange af jeres invitationer, der rent faktisk blev set af modtagerne?
6. BESØGSRATE – hvor mange besøger jeres website og hvilke informationer om jeres event har de modtaget?
7. REGISTRERING PR. BILLETTYPE – kan I på billetsalget se, om der er særlige grupper, som er stærkt repræsenteret eller helt udebliver?
Outtakes (Reaktion) – hvordan var reaktionen på jeres event?
Måling af Outtakes handler om den umiddelbare (kortsigtede) reaktion på jeres budskab. Det måles typisk som interesse, sympati, involvering, opmærksomhed eller bevidsthed med både kvantitative og kvalitative metoder. Hvis vi først ser på jeres foromtale, som skal trække deltagere til jeres event, kan I eksempelvis måle Outtakes på:
8. POPULÆRT CONTENT – er der informationer om jeres event, som får lang besøgstid, mange positive kommentarer eller bliver flittigt delt? Det er en stærk indikator på interesse, som forventeligt vil afspejle sig i den senere deltagelse.
9. ANTAL SOLGTE BILLETTER – få solgte billetter kan enten betyde, at I ikke er synlige nok eller at jeres event ikke er populært
10. HASTIGHED AF BILLETSALG – bliver billetterne flået væk eller går det sløvt med salget?
11. INTERESSE FRA SPONSORER – står sponsorerne i kø for at være en del af jeres event? Eller har de måske ikke forstået potentialet?
Under og ved afslutningen af jeres event er der en lang række måleparametre, I kan tage i brug for at vurdere, om jeres event var en succes. I kan eksempelvis måle på:
12. FREMMØDE – hvis det er en åben event, kan I vurdere interessen på antallet af fremmødte
13. FRAFALD UNDERVEJS – hvis det fx er det debatarrangement eller lignende, kan I se på, hvor stor en del af det startende publikum, der udvandrer undervejs. Fastholder I deres interesse hele vejen?
14. HENVENDELSER – kommer deltagerne hen og henvender sig, fx ved en messestand? Hvor mange? Hvad spørger de om? Hvilke kommentarer kommer de med?
15. PRODUKT DEMONSTRATIONER – hvor mange fik en demonstration af et produkt? Hvad var reaktionerne fra deltagerne?
16. SAMPLES UDDELT – hvor mange samples eller smagsprøver fik I uddelt? Hvad var reaktionerne fra modtagerne?
17. KONTAKT ANMODNINGER – hvor mange deltagere i jeres event beder om at blive kontaktet senere for at høre mere?
18. AKTIV DELTAGELSE – hvor stor en del af deltagerne i jeres event er aktive – fx ved at stille spørgsmål, interagere, være aktive på eventens app eller afgive stemmer i live polls?
19. EVENT BEDØMMELSE – hvis I laver en survey, hvordan bedømmer deltagerne så eventen? Hvad kunne de lide og hvad kritiserer de?
20. SPEAKER BEDØMMELSE – hvis I laver en survey, hvordan bedømmer deltagerne så speakerne? Hvad kunne de lide og hvad kritiserer de?
21. SURVEY KOMMENTARER – hvis I laver en åben survey med mulighed for kommentarer, hvad er så deltagernes feedback? Kig kvalitativt på den feedback I får.
22. AFLEDT WEBTRAFIK – besøger deltagerne under eller efter eventen jeres eller jeres sponsorers websites? Hvilke informationer opsøger de?
23. WORD OF MOUTH – hvordan bliver jeres event omtalt på sociale medier undervejs? Er der bestemte ord, vendinger eller synspunkter som går igen? Er der overvejende kritik eller ros? Bliver jeres budskaber gentaget eller glemt?
Outcome (Effekt) – kan I måle en effekt?
Måling af Outcome handler om den langsigtede effekt i modtagergruppen. Den kommer typisk til udtryk ved for eksempel øget viden og forståelse, ny præference, øget tillid, lyst til at prøve, advocacy eller intention om at foretage handlinger.
Outcome er afgørende, fordi det er forudsætningen for den impact, vi ønsker som det afledte udfald af vores kommunikation for selve vores virksomhed eller organisation. Eksempelvis er præference en forudsætning for, at vores produkt bliver valgt i en købssituation.
I forhold til events kan de følgende målinger være et udtryk for outcome:
24. GENGANGERE – er der folk i målgruppen, som deltager i jeres event igen og igen, kan det tolkes som et udtryk for, at I har skabt præference og måske endda advocacy hos modtagerne.
25. ANSØGNINGER – har jeres event som mål at skaffe nye kvalificerede ansatte eller studerende (impact) er det et godt outcome-mål at se på, om I efter jeres event modtager ansøgninger, for så har jeres event/kommunikation både motiveret og informeret målgruppen.
26. NET PROMOTER SCORE – en stigning i Net Promoter Score kan ses som et udtryk for, at I har øget målgruppens viden, tillid og præference i en sådan grad, at de nu er mere tilbøjelige til også at anbefale jer til deres venner og familie.
27. ØGET TILFREDSHED – oven på fx et kundearrangement kan en måling af kundetilfredshed blandt deltagerne give jer en indikation af, om I mødte deres behov. Det er afgørende for, om I senere kan se øget loyalitet under impact målingerne.
28. NYE ABONNENTER – flere modtagere af jeres udgivelse / podcast / vlog eller andet er et udtryk for præference og en forudsætning for fx stigende indtægter m.m.
29. WEBTRAFIK – hvis deltagerne i jeres event efterfølgende opsøger informationer på jeres hjemmeside, er det et tegn på, at I har givet dem lyst til at vide mere. Det kan endda blive afsættet for en videre dialog med dem.
30. MEDIEDÆKNING – er der efterfølgende mediedækning af jeres event, som afspejler at jeres kernebudskaber er blevet forstået og har vundet sympati?
31. MØDEBOOKINGER – oplever I under og efter jeres event en stigning i bookinger af salgsmøder, produktdemonstrationer, prøveabonnementer og dialogmøder, er det alt sammen glimrende indikationer på, at jeres event har skabt incitament hos målgruppen.
Impact (Indflydelse) – hvordan blev jeres organisation påvirket?
Når alt skal gøres op, er det naturligvis vigtigt, at jeres event skaber en målbar forskel i jeres organisation. Alt afhængig af, hvad jeres mål var, kan I måske registrere:
32. ØGET LOYALITET – hos jeres kunder og samarbejdspartnere
33. STYRKEDE RELATIONER – til vigtige stakeholdere, som kommer til udtryk i form af opbakning eller direkte støtte, positiv behandling og alliancer
34. SALG – fordi I har skabt lyst, præference og beslutning
35. FLERE MEDLEMMER – når folk melder sig ind i jeres organisation, fordi de er blevet motiveret
36. FOLKELIG OPBAKNING – som giver jer ‘license to operate’ og rygvind i politiske forhandlinger m.m.
37. ANSÆTTELSER ELLER OPTAG – af nye kolleger eller studerende
38. OPINIONSSKIFTE – hvis I baner vejen for et skifte i, hvad samfundet finder acceptabelt og uacceptabelt
Afsluttende bemærkninger
Den ovenstående liste er naturligvis meget generisk og forsøger at give eksempler på alle former for events og hvordan man kan måle dem.
Hvis du altid starter med målet – ikke formålet – så har du et langt stærkere udgangspunkt for at vurdere, om en event er den rette løsning for jer, og hvad I eventuelt kan forvente at få ud af det.
Det bliver også lettere at få idéer til sammensætningen af en relevant og spændende event, når du i din planlægning kan sammenkoble jeres mål og ønsker med jeres målgruppes behov og interesser.
Vil du gerne have konkret sparring eller hjælp til udviklingen af jeres event? Quantum kan hjælpe jer med at udvikle en plan, som gør processen målbar fra start til slut. Ring gerne på telefon +45 61 67 45 85 for en uforpligtende snak om mulighederne.
For professionelle kommunikatører, der ønsker at arbejde med effektmåling af deres arbejde, er der få bedre steder at starte end med det gratis værktøj AMEC Interactive Evaluation Framework (IEF). Det blev lanceret i 2016 og har siden gennemgået et par opgraderinger, så det i dag bl.a. også rummer muligheden for, at du kan gemme dine udkast og arbejde videre med dem senere.
I denne blogpost gennemgår jeg for dig:
Hvad AMEC IEF helt præcist er
Hvordan du kan bruge det i praksis til både planlægning og evaluering
Hvad sitet i øvrigt rummer af bonus-materiale, der også er meget nyttigt
Estimeret læsetid: 13 minutter
Hvad er AMEC’s Interactive Evaluation Framework?
Et ‘framework’ betyder en struktur eller ramme, og det er lige præcis, hvad den internationale brancheforening AMEC har skabt med IEF. Frameworket er en naturlig videre evolution af AMEC’s tidligere ‘Valid Metrics Framework’ (2011) og ‘Social Media Measurement Framework’ (2012).
Alle tre frameworks er udviklet som løsningsforslag på et tilbagevendende problem for kommunikationsfolk: Hvordan bliver vi som branche enige om en fælles metodik for at måle og evaluere kommunikation?
IEF er derfor udviklet af et team, som tæller nogle af verdens førende forskere inden for kommunikationsmåling, og har officiel opbakning og blåstempling fra flere af verdens største PR- og kommunikationsbrancheforeninger så som ICCO, PRSA, PRCA og CIPR.
Taler ledelsens sprog
I årtier har mange forskellige organisationer og virksomheder verden over haft for vane at fremstille deres egne modeller og strukturer for måling af kommunikation. Det har medført omfattende begrebsforvirring i branchen og udbredt uenighed om, hvad der var “den korrekte tilgang”. Konsekvensen var, at de målinger, der trods alt blev lavet, nærmest var umulige at sammenligne på tværs af organisationer, virksomheder, brancher eller tid, fordi metodikken var vilkårlig.
Styrken ved AMEC IEF er i mine øjne, at dets sammensætning bygger på de seneste 50 års konventioner inden for organisationsteori, sociologi, psykologi og økonomi. Årsags-virknings strukturen afspejler videnskabelige såkaldte program logic models, og de centrale begreber afspejler etableret management-terminologi.
Det betyder på sådan helt almindeligt dansk, at handlings-strukturen i IEF bygger på videnskab, der er bekræftet i hundredvis af undersøgelser og studier. Samtidig udtrykker modellen sig i centrale begreber, som vil være genkendelige for et øvre ledelseslag, der typisk er rundet af fag som økonomi, jura og HR.
Dermed har vi som kommunikationsfolk fået et værktøj, som gør os bedre i stand til at udtrykke resultaterne af vores arbejde i et sprog, der er lig det, som vores egen ledelse selv taler og forstår.
Med den store opbakning, som IEF nyder internationalt blandt toneangivende organisationer, er vores branche for første gang på vej imod at få en fælles metodik og et fælles sprog for at tale om måling.
Okay, men hvad er IEF så helt nøjagtigt?
I korte træk er IEF en struktur for de trin, du skal igennem, for at planlægge din kommunikation, måle den og evaluere effekten af den. Sitet, som jeg gennemgår i detaljer nedenfor, er bygget op som en skabelon, du kan udfylde med din egen data – hvad enten du planlægger en indsats eller skal afrapportere, hvordan det gik.
Undervejs har du mulighed for at trække på omfattende vejledninger, søge inspiration i cases og eksempler, og konsultere en taksonomi, der er udarbejdet af forskerne bag frameworket.
Sådan anvender du AMEC’s Interactive Evaluation Framework
Du finder AMEC’s Interactive Evaluation Framework på websitet https://amecorg.com/amecframework/ under menupunktet “Framework -> Interactive Framework”. Bemærk, at du i toppen af sitet finder en række flag, der fører til forskellige sprogversioner. IEF er oversat til dansk af mediemonitoreringsfirmaet Retriever, men i denne gennemgang holder jeg mig til den engelske version.
Det gør jeg af to årsager: For det første, fordi langt størstedelen af den tilgængelige litteratur i verden (på nettet og i bøger) tager udgangspunkt i disse centrale, engelske begreber. Ved at introducere mine læsere til den engelske version, gør jeg det forhåbentlig lettere for jer at perspektivere, hvad I læser her, til hvad I læser andetsteds.
Og for det andet fordi de danske begreber (mål, indgange, aktiviteter, resultater, reaktioner, effekter, indflydelse) er så almindelige i vores sprogbrug, at der nemt kan opstå forvirring. Man kan fx nemt komme til at spørge: “Hvad var resultaterne af sidste måneds kampagne?” i betydningen “hvad var udfaldet?” og ikke “hvad var resultatet (output)?”.
De internationale begreber er mere distinkte og knap så lette at blande sammen med almindeligt anvendte ord, når man taler effektmåling af kommunikation.
Struktur og begrebsoversigt
Når du tilgår det interaktive framework, bliver du mødt af skærmbilledet fra toppen af denne post, som rummer syv markante, kulørte bokse, der repræsenterer de syv trin i processen.
Objectives (på dansk Mål) – de specifikke forretnings/organisationsmål og kommunikationsmål, som man forsøger at realisere med indsatsen
Input (på dansk Indgange) – den viden som ens indsats sker på baggrund af (foranalyse) samt data om målgruppe, ressourcer, strategiske virkemidler med videre
Activities (på dansk Aktiviteter) – selve kommunikationsaktiviteterne, der skal udføres (eller blev udført, hvis du anvender IEF til afrapportering)
Outputs (på dansk Resultater) – målingen af hvilke konkrete ting, der kom ud af vores kommunikation (fx presseklip) samt rækkevidden/omfanget af, hvor langt vores budskab spredte sig og i hvilke demografiske grupper
Outtakes (på dansk Reaktioner) – målingen af modtagergruppernes umiddelbare reaktioner på vores kommunikation, fx interesse, engagement, deltagelse osv.
Outcome (på dansk Effekt) – målingen af den langsigtede effekt, vores kommunikation havde på modtagergrupperne, fx en øget viden, ændret præference, ny holdning osv.
Impact (på dansk Indflydelse) – målingen af den forretningsmæssigt betydningsfulde afledte virkning af vores kommunikation – fx når ændret præference baner vejen for et køb, et medlemskab eller en politisk stemme.
De syv bokse er klikbare, således at de åbner skrivbare felter, hvori du kan udfylde informationer enten i planlægningsfasen eller som en afrapportering efter aktiviteterne.
Ved at klikke på SUBMIT-knappen samles alle informationerne i et 1-sides overblik, der herefter kan eksporteres som en pdf eller gemmes på sitet, hvis du har oprettet en profil og er logget ind.
1. Objectives
Den røde kasse med Objectives (Mål) er første skridt i din proces med at beskrive din kommunikationsplan fra start til slut. Du kan dog altid springe frem og tilbage mellem alle syv bokse og redigere, som du måtte have brug for.
AMEC’s Interactive Evaluation Framework opererer med to niveauer af mål: Organisational Objectives som er dine overordnede forretnings- eller organisationsmål, samt Communication Objectives, som er de kommunikationsmål, din kommunikationsindsats skal tilstræbe at nå.
De to niveauer er uløseligt forbundet, idet et kommunikationsmål altid udspringer af et overordnet forretningsmål, hvori der er en udfordring, som kommunikation kan løse.
Eksempel: Hvis forretningsmålet er at genvinde tabte markedsandele oven på en imagekrise, kan kommunikationsmålet være at reparere det skadede tillidsforhold til målgruppen (fordi det er en forudsætning for at sælge til modtagerne igen).
Det næste skridt er at nedfælde de informationer, som har betydning for den senere udformning af din kommunikation. Det er de såkaldte Inputs, som kan deles yderligere op i Target Audience (Målgruppe) og Strategic Inputs. Sidstnævnte er et mix af din forhåndsviden (fx research og analyse) om situationen, dine ressourcer (fx budget, tid og mandskab) og selve din plan (strategi og taktik) for at nå dine mål.
I brugerfladen vil du bemærke små, hvide cirkler med et i for Information. Klik på dem og så får du adgang til en menu, der folder sig ud i 2 etaper, som rummer kvalificerede råd og vejledning til, hvilke typer af informationer, du skal indføre på dette trin i processen.
Input-trinnet er beklageligvis dér, hvor rigtig mange kommunikationsfolk springer alt for hurtigt videre uden at have gjort sig seriøse overvejelser. Vi har i branchen en udbredt tendens til at “tage den på rutinen” eller bruge vores mavefornemmelse, for eksempel når det gælder afgrænsningen af målgrupper, valg af medier og kanaler, eller bare selve udformningen af budskaber, som vi antager vil påvirke modtagerne.
En god tommelfinger-regel fra AMEC er, at du bør anvende 10-15 % af dine ressourcer på Input og 10-15 % på at måle (altså Output, Outtake, Outcome og Impact). Det efterlader dig stadig med 70-80 % af dine ressourcer til selve aktiviteterne. Til gengæld rammer du mere træfsikkert, fordi du har lavet et gennemført forarbejde, og du kan dokumentere effekten (og bygge videre på den i fremtiden), fordi du har et stærkt målingssystem sat op.
Desværre siger mine erfaringer mig, at de fleste kommunikationsfolk normalt bruger op til 98 % af deres ressourcer på selve eksekveringen – aktiviteterne. Ofte sker det ud fra det argument, at det er jo dér, at de synlige resultater skabes – fx avisforsiden med direktøren eller interviewet på TV2 News. Men hvad nytter det, hvis du ikke kan være sikker på, at den såkaldte “synlighed” gør en forskel i forhold til at nå jeres overordnede mål?
3. Activities
Det næste trin – Activities – giver nok sig selv. Det er her, du indfører alle jeres planlagte kommunikationsaktiviteter (eller gennemførte, hvis det er en afrapportering). Med et klik i P, E, S eller O kan du angive, om den enkelte aktivitet primært falder inden for Paid, Earned, Shared eller Owned Media (jf. PESO-modellen).
4. Output
De tre blå trin i AMEC’s Interactive Evaluation Framework, som vi nu kommer til, er selve kernen i kommunikationsmåling.
Det første trin, Output (Resultater), er at måle, om vores budskaber nåede ud til vores målgrupper. At have nået målgruppen er jo en forudsætning for, at vi kan gøre os håb om at påvirke den.
Output-målingerne er med andre ord en registrering af, hvilke konkrete resultater, vores kommunikation skabte. Det kan fx være presseomtale, som er resultatet af en presseindsats, det kan være mængden af tweets eller Facebook opslag, antallet af udsendte nyhedsbreve, visninger på Youtube, besøg på vores hjemmeside, opkald til vores hotline og mange andre lignende kvantitative opgørelser af, hvad vores aktiviteter førte med sig.
Output er også måling af, hvilke af vores udvalgte målgrupper, der blev eksponeret for vores budskab. Havde vi fx lagt en mediestrategi for at nå både unge og ældre, og havde vores presseindsats over for avisen MetroXpress ikke båret frugt, så ville vi under Output sammenligne, hvorledes det publikum, vi sigtede efter, matcher det publikum, vi rent faktisk nåede ud til.
For at tydeliggøre sammenhængen mellem aktiviteter og udfald, kan vi også under Output angive, hvorvidt de registrerede udfald stammer fra Paid, Earned, Shared eller Owned Media.
5. Outtakes
Det næste trin i målingen er Outtakes (Reaktioner). Det betyder, at vi måler modtagergruppens reaktion på vores budskaber – samt om muligt tester deres forståelse af selvsamme budskab.
Der er forskellige kvantitative og kvalitative metoder at gøre brug af, når du skal vurdere din målgruppes umiddelbare reaktion på den korte bane. I sidste ende er det dog op til dig at (for)tolke, hvad givne handlinger skal ses som et udtryk for.
Vil du fx tolke et ‘like’ på sociale medier som en positiv interessetilkendegivelse? Eller er et ‘like’ i dag forbundet med så lille en følelsesmæssig investering eller bevidst overvejelse, at der skal mere markante handlinger til?
Uanset hvilke kriterier og handlinger, du vælger at opstille og måle på, er du nødt til at tænke igennem, hvordan du vil konkludere, om målgruppen umiddelbart opfattede og fattede sympati eller interesse for dit budskab – for det er forudsætningen for det næste trin.
6. Outcome
Outcome (Effekt) er det mest kritiske trin i processen. Det er her, vi igennem måling konstaterer, om vores kommunikation har haft en vedvarende virkning på målgruppen – den virkning, som skal bane vejen for en senere forretningsgavnlig afledt konsekvens.
De typiske måleparametre for Outcome er fx øget tilfredshed eller tillid, præference, et højere vidensniveau eller forståelse, et skabt incitament til at handle eller ligefrem loyalitet eller advocacy.
Årsags-virkningsforholdet mellem Outcome og Impact vil praktisk taget altid være sådan, at du med kommunikation baner vejen for, at målgruppen vil foretage sig en ønsket handling, fordi du med din kommunikation har adresseret en hindring, som før umuliggjorde det ønskede udfald. Eksempler kunne være:
Opbygning af kendskab er en forudsætning for, at folk bliver bevidste om jeres eksistens og finder vej til jeres virksomhed
Opbygning af loyalitet er en forudsætning for, at kunder bliver hængende og køber mere
Viden om et problem (fx forurening) eller en løsning (miljøvenlige alternativer) kan være en forudsætning for, at målgruppen motives til at tage handling
Bevidsthed om forskellen på to alternativer er med til at skabe præference, som kan få et salg til at falde ud til jeres fordel
Det kan være en udfordring at gennemskue, om man har skabt en vedvarende virkning i målgruppen, uden at man skal ud og spørge udvalgte modtagere direkte. Det er i høj grad dette ofte kvalitative aspekt, som desværre får alt for mange kommunikationsfolk til at slå over i automat-reaktionen at “Det kan altså ikke lade sig gøre at måle”.
Men hvis du lægger en god plan – og afsætter de anbefalede 10-15 % af dine ressourcer til måling – kan det altså sagtens lade sig gøre at pejle sig ind på, om man er lykkedes.
7. Impact
I den sidste boks, Impact (Indflydelse), skal du angive, hvordan du har målt eller påtænker at måle de afledte følger af kommunikationen i din organisation eller virksomhed.
Det kan eksempelvis være et bedre ry helt generelt, et bedre forhold eller en styrket relation til en eller flere stakeholder-grupper, at målgruppen føjer jeres ønske om at foretage en given handling (fx et køb, et medlemskab eller en politisk stemme), en organisationsforandring eller samfundsforandring.
Det er vigtigt at forstå, at der er en direkte korrelation imellem det forretningsmål/organisationsmål, du startede med, og så den Impact, som du måler afslutningsvis. Hvis din kommunikation er en succes, skulle dit mål og dit resultat jo gerne være det samme.
Denne korrelation gælder ligeledes mellem dit indledende kommunikationsmål og så den Outcome, du måler til sidst. De skal også matche, hvis alt er lykkedes efter planen.
Afslut og eksporter til pdf
Undervejs i dit arbejde med din planlægning eller afrapportering, kan du klikke på Submit og derved se, hvordan din plan ser ud i et 1-sides pdf format, som ser således ud:
Er du tilfreds med resultatet, kan du eksportere det til pdf, men du kan også gå tilbage og arbejde videre med dit udkast.
For at bruge “Save progress” knappen og gemme dit udkast (så du evt. kan færdiggøre det senere), er du dog nødt til at registrere dig med en gratis profil på sitet. Den giver dig adgang til at gemme op til 10 udkast ad gangen.
Hvis du ikke logger ind og gemmer, forsvinder alle dine indtastninger, det øjeblik du lukker sitet ned.
Taksonomi og cases
På sitet med AMEC’s Interactive Evaluation Framework finder du ud over selve skabelonen også en række andre værdifulde ressourcer.
Det første er et link til en taksonomi, som giver et hjælpsomt overblik og forslag til både måleparemetre (metrics) og målemetoder til de syv trin i modellen. Det er et rigtig nyttigt værktøj at have ved hånden, hvis du sidder og lægger din plan og så savner noget inspiration til fremgangsmåder og lignende. Den kan endda downloades som en pdf.
Klik på linket i teksten lige ovenfor for at se den fulde taksonomi i en god opløsning.
Under fanebladet Resources finder du på sitet desuden en række andre nyttige elementer:
En vejledning i udtryk og vendinger forbundet med kommunikationsmåling
Guidelines for at sætte gode mål
Nyttige links til ressourcer andetsteds
Case studies med brug af AMEC’s Interactive Evaluation Framework og måling af output, outtakes, outcome og impact i praksis.
Prøv at besøge AMEC Interactive Evaluation Framework og klik dig lidt rundt på sitet og i skabelonen. Jeg vil rigtig gerne høre i kommentarfeltet herunder, hvis du har prøvet at arbejde med strukturen – enten i planlægning eller i afrapportering – og hvad du syntes om det?
Det er starten på et nyt år, og det betyder også, at det snart er højsæson for årsberetninger. I mange kommunikationsafdelinger nærmer produktionen sig lidt af et mareridt, fordi den i ugevis – ja nogle gange måneder – suger ressourcer fra de daglige opgaver. Samtidig er årsberetningen det ene tidspunkt på året, hvor næsten alle direktioner retter et forventningsfuldt blik mod kommunikationsafdelingerne. Derfor er mange kommunikatører naturligvis ivrige efter at vise ledelsen, hvad man kan præstere.
Den megen bevågenhed, årsberetningen får i ledelsen, er desværre langt fra altid proportionel med, hvor lidt rapporten efterfølgende bliver læst af de tiltænkte modtagere. Mange årsberetninger døjer med at være for langtrukne og afspejle alt for mange forskellige interne dagsordener, som de stakkels kommunikationsfolk loyalt har skulle forsøge at navigere imellem.
Men årsberetningen behøver ikke at være et tungt, enkeltstående pro forma-projekt – en regnskabsfremlæggelse parret med floskler og selvros, som først og fremmest ser ud til at være for organisationens egne egoers skyld. Hvis den tænkes ind i den overordnede strategiske kommunikation for organisationen, kan den faktisk gå hen og blive et vigtigt bidrag til, at I når jeres mål.
Begrænsningens kunst
Det første, du bør gøre dig, er at få skabt intern konsensus om, hvad der er vigtigst at fokusere på. Gør dig først klart, hvilket formål årsberetningen tjener. Det kan fx være:
Gennemgang af resultater – både økonomiske og mere bløde parametre
Dokumentation for overholdelse af lovgivning, etisk kodeks og brancheaftaler
Fremhævelse af frivillige initiativer og bestræbelser fx på CSR-området
Mulighed for at kommentere på årets vigtigste begivenheder samt tegne en retning eller vision for de kommende år
I sidste ende handler det dog om – ud over at leve op til lovmæssige krav for afrapportering – at man i årsberetningen har et talerør til en bred vifte af organisationens interessenter: aktionærer, myndigheder, brancheforening, ansatte, journalister, aktivister med flere.
Tænk over din organisations vigtigste forretningsmål; hvilke interessentgrupper er I afhængige af for at nå i mål? Og er der nogle af disse interessenter, som har en naturlig anledning til eller interesse i at læse jeres årsberetning? Hvordan kan I bruge årsberetningen som en løftestang i jeres kommunikation til at nå jeres mål?
Når du har identificeret en mulig synergi mellem jeres forretningsmål og den anledning til at tale til interessenterne, som jeres årsberetning giver, kan du begynde at prioritere indholdet. Det er med andre ord målet der bestemmer indholdet. Du skal naturligvis tage de ting med, som er påkrævet, men du skal ikke nødvendigvis prioritere alle ønsker fra organisationen, blot fordi nogen mener, at deres inklusion har en naturlig berettigelse. Her er du den professionelle kommunikatør – tænk modtagerorienteret, ikke afsenderorienteret.
Ideelt set kan du identificere 3 eller 4 og ikke flere end 5 forskellige forhold, som du gerne vil effektmåle årsberetningen ud fra. Lad være med at gabe over for meget men prøv at holde fokus på få men vigtige parametre, hvor I ønsker at se en forbedring.
Sæt SMART’e mål
De mål, du udarbejder, skal naturligvis leve op til SMART kriterierne (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). At have kommunikeret om jeres nye CSR-initiativ i rapporten er ikke et mål, det er en produktionsproces som du sætter flueben ved undervejs. Men at finde ud af om jeres kommunikation af CSR-initiativerne ændrer på jeres modtagergruppes opfattelser og holdninger (og i sidste ende handlinger) – dét er noget, du kan effektmåle på.
Eksempler på målsætninger, som udgivelsen af en årsberetning kunne understøtte:
Skærpe organisationens image/profil ved at sætte fokus på nye produkter / services / innovation eller lignende
Øge medarbejderes stolthed og tilfredshed samt skabe større intern forståelse for disponeringer og strategi
Øge aktionærernes eller markedets tillid til ledelsen og den valgte forretningsstrategi
Tage ejerskab af en dagsorden
Skabe præference ved at italesætte tydelige fordele
Det er ikke altid, man kan se en tydelig effekt af en enkeltstående kommunikationsaktivitet som fx en pressemeddelelse eller en video på sociale medier. Derfor giver det for årsberetningens vedkommende også bedst mening at tænke den ind i en større sammenhæng. Præsentationen af årsberetningen med regnskabet kan skabe bevågenhed i pressen og på sociale medier og bør derfor tænkes sammen med andre kommunikationsaktiviteter, så de understøtter og forstærker hinanden.
Tips til effektmåling af årsberetningen:
De konkrete muligheder er mange og afhænger blandt andet af, hvordan I lægger snittet mellem offline (fx en traditionel printet årsberetning) og online, hvor der er flere muligheder for fx video, opsplitning i delemner og efter interessefelter osv.
Brug unikke url’er på print, således at trafikken skabt fra årsberetningen kan spores tilbage hertil. På den måde kan I vurdere, om rapporten var en effektiv trafikskaber.
Mål online hvordan jeres budskaber bliver modtaget – bliver de delt? liket? kommenteret? Hvad bruger de besøgende mest tid på? Hvor klikker de sig hen? Hvad læser de om?
Prøv at lave en survey af et udsnit af jeres vigtigste målgrupper – de interessenter I gerne vil påvirke med årsberetningen. Har de bemærket den? Og i så fald hvordan har den så påvirket dem?
Lav en semantisk analyse og følg op på, om budskaberne fra årsberetningen går igen i fx medieomtaler i ugerne efter udgivelsen – kommer jeres budskab ud?
Hvis I laver et call to action, reagerer modtagergruppen så på det? Giver det jer muligheder for at følge op med mere kommunikation og bygge videre?
Kan I registrere nogle afledte effekter (‘impact’) af kommunikationen? Har målgrupperne foretaget nogle positive handlinger, som understøtter jeres forretning direkte eller indirekte?
Glem ikke at evaluere
Selv om det kan være en udmattende omgang at producere en årsberetning, så glem ikke at få fulgt op på de mål, I satte jer i starten. Evaluer på resultaterne og lær af dem. På den måde er I allerede et skridt foran til næste år og ved bedre, hvad der virker og ikke virker.
I februar holdt jeg et oplæg om kommunikationsmåling i forbindelse med K1 og EACD’s “Measuring what Matters” arrangement i Ørestaden. En af de pointer, jeg kom med, var at fremtidens kommunikationsafdeling meget vel kan komme til at se helt anderledes ud end i dag.
Forklaringen er, kort fortalt, at kommunikationsafdelinger i dag i stor udstrækning er sammensat af forskellige kompetencer. Som kommunikationschef hyrer man en medarbejder til at tage sig hjemmeside og nyhedsbrev, en anden til at være redaktør på medarbejderbladet, en tredje til at håndtere presserelationerne og så måske en ung studentermedhjælp til at stå for lidt aktiviteter på sociale medier. Lyder det bekendt?
Vi bliver sat i vores vaner
Der er et berømt udtryk på engelsk: “If all you have is a hammer, everything starts looking like a nail”. Den situation gør sig i høj grad også gældende i kommunikation. De værktøjer eller kanaler, som du sidder med, har en begrænsende effekt på dine evner til at tænke i andre løsninger.
For nogle år siden havde man i København en udfordrende situation med at kommunikere til en gruppe ikke-integrerede indvandrerkvinder i en større etagebebyggelse. På grund af forskellige kulturelle aspekter omkring toiletlugt og tabuer var der opstået en situation, hvor disse kvinder brugte meget stærke kemikalier – i meget store mængder – til at rengøre toiletter i deres lejligheder. De vidste simpelthen ikke nok om mere velvalgte rengøringsmidler eller om en tilstrækkelig dossering. Resultatet var, at der var så mange kemiske dampe i byggeriet, at folk blev utilpas.
De relevante myndigheder forsøgte at komme i kontakt med kvinderne, men på grund af den ringe integration lykkedes det hverken med sedler ind ad brevsprækken, sociale medier, pressearbejde eller beboerforeningens nyhedsbrev. Alle kanaler og tilgange slog fejl. Indtil man fandt på noget helt anderledes.
I sidste ende var det en iværksat “patrulje” af integrerede indvandrerkvinder, som løste problemet. De gik simpelthen rundt og inviterede sig selv på kaffe hos de ikke-integrerede kvinder. Denne patrulje af ligesindede kunne trænge igennem forskellige kulturelle og religiøse barrierer uden at krænke nogen. Og det blev deres “oplæring” i, hvordan man vælger de rette rengøringsmidler og dosserer dem, som fik løst ejendommens kemikaliedampe-problem.
Tag skyklapperne af
Pointen er, at hvis I sidder med en række dygtige specialister i kommunikationsafdelingen med hver jeres ansvar for en kanal eller et område, så har I det sandsynligvis også svært med at se ud over jeres egne kompetenceområder og spotte, hvad der i virkeligheden kan være brug for. Jeg siger ikke, at fx pressearbejde eller sociale medier ikke ofte kan løse opgaven. Men udgangspunktet bør aldrig være, at bare fordi I har en hammer, så skal alting hamres.
Start altid i toppen, aldrig i bunden. Kommunikationsmål skal udspringe af forretningsmål eller organisationsmål, hvis du skal gøre dig håb om at måle effekt. Valg af kanaler (fx presse eller sociale medier) kommer til sidst under taktik.
Under mit oplæg i februar holdt jeg så dén pointe op imod konsekvenserne af, når flere og flere kommunikationsafdelinger begynder at tage kommunikationsmåling til sig. Sagen er nemlig, som du kan se i modellen her ovenfor, at god kommunikationsmåling altid starter med at se på slutmålet – hvad prøver vi på at opnå? – og arbejder sig så derfra nedad.
Det betyder, at situationen – udgangspunktet og hvad vi skal løse – altid bør være bestemmende for fremgangsmåden. Og dermed også i sidste ende valget af kanaler, værktøjer og så videre.
Fremtidens kommunikationsafdeling
Min konklusion på dén baggrund er, at jo flere kommunikationsafdelinger, som for alvor tager måling til sig – og gør det korrekt – desto mere får afdelingerne behov for større fleksibilitet for at holde de faste udgifter så lave som muligt. Det kan vise sig, at det er for dyrt at have en medarbejder på fuld tid til at håndtere sociale medier. Særligt hvis man fx analyserer sig frem til, at sociale medier måske kun er relevante til at nå ens målgruppe 1/3 af tiden? Det samme kan der spekuleres i for pressehåndtering eller alle de andre kanaler, I benytter jer af.
Du skal naturligvis foretage analysen. Hvis fremtidens kommunikationsmål involverer en eller flere stakeholder-grupper, som I primært kan nå ud til via nyhedsmedierne, så kan I sandsynligvis sagtens holde en pressemedarbejder beskæftiget fuld tid, og det vil være rentabelt og give mening.
Men der vil også være afdelinger, for hvem det giver bedre mening at reducere antallet af “hammere” og så tilkøbe sig hjælp fra andre specialister i de konkrete situationer, og i så kort tid, som det giver mening.
Derfor forudser jeg, at fremtidens faste in-house kommunikationsafdelinger bliver mindre, mere omstillingsparate og i højere grad kommer til at tilkøbe dybt specialiserede færdigheder i kortere perioder, fx på projekt- eller kampagnebasis. Markedet er lige nu fyldt af den slags små specialist-butikker, og det har aldrig været lettere at købe hjælp til fx dronevideooptagelser, grafisk assistance, kreativitet og udvikling, strategiarbejde og meget mere.
Hvis ellers “forretningsmål først”-tankegangen fra kommunikationsmåling slår bredt igennem, så virker det logisk, at man i kommunikationsafdelingerne vil bevare en lille kerne af kompetencer og så ellers mande op og ned med freelancere alt efter, hvad den enkelte kampagne eller det enkelte projekt dikterer af kompetence-behov. Derfor kan man også spekulere i, om fremtidens faste kommunikationsmedarbejdere måske i højere grad kommer til at minde mere om projektledere end kommunikationsspecialister?
Hvad tænker du?
Er du enig eller uenig?
Læg meget gerne en kommentar i kommentarfeltet herunder og lad mig høre, hvordan du tror, at fremtiden bliver.
Når du skal måle den reelle effekt af din kommunikation, er det afgørende, at du starter med de rette værktøjer. I den første blogpost i denne mini-serie, “Derfor skal du måle Output, Outtake og Outcome”, gav jeg dig argumenterne og begreberne. I dag får du så metoden.
Estimeret læsetid 9,5 minutter
Det hele starter med forretningsmålet eller organisationsmålet
Den første detalje, jeg vil bede dig om at skrive dig bag øret er: For at vi kan måle, om kommunikationen har haft en effekt på vores forretningsmål eller organisationsmål, er kommunikationen i sit udgangspunkt nødt til at være udtænkt som værende forretningsunderstøttende!
Det lyder banalt, men du drømmer ikke om, hvor ofte jeg desværre ser kommunikationsafdelinger, som informerer om, hvad der rører sig i deres virksomhed eller organisation – men som ikke binder det sammen med, hvad virksomheden eller organisationen er sat i verden for at udrette.
Derfor er lektie nummer 1:
Kommunikationsmål skal altid udspringe af forretningsmål / organisationsmål
At hjælpe med at sætte de rette kommunikationsmål, samt at kæde dem sammen med kerneforretningen, er en central del af den rådgivning, jeg yder mine kunder. Det er en proces, som i sig selv fortjener en grundig forklaring, så i denne blogpost nøjes jeg med at give nogle færdige eksempler, der kan illustrere selve arbejdsmetoden.
Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe
Vores skelnen mellem forretningsmål / organisationsmål og så de underliggende kommunikationsmål er tæt forbundet med, hvordan vi skelner imellem målinger af Output (Resultater), Outtake (Reaktioner) og Outcome (Effekt) versus Impact (Indflydelse).
Lidt firkantet kan man sige, at målingerne af Output, Outtake og Outcome relaterer sig til, hvordan målgruppen bliver påvirket af vores kommunikation. Impact er derimod, som nævnt i sidste blogpost, hvordan målgruppens ændrede holdninger eller handlinger har en indvirkning på selve vores virksomhed eller organisation. Det er altså en slags afledt følgevirkning, hvis vores kommunikation har påvirket målgruppen, som vi havde til hensigt.
Prøv at kigge på denne procesmodel. Hvis den er utydelig, så klik så du åbner den i fuld størrelse.
Klik på billedet for at se modellen i stort format
Som du kan se, er der tale om en cirkulær proces, hvor vi altid tager ved lære af udfaldet af vores kommunikation – uanset om vi nåede vores mål eller ej. Modellen illustrerer, at de data, vi måler, føder tilbage til vores kommunikationsmål og vores forretningsmål / organisationsmål, som så måske/måske ikke justeres på baggrund heraf.
Fasegennemgang
Modellen er et nyttigt værktøj – dels til at forstå processen, men også til at hjælpe til at skelne mellem de forskellige begreber og hvad de dækker over.
Når du har defineret de mål, du arbejder ud fra (de røde felter), skal du i gang med at planlægge selve din kommunikationsindsats. Det sker i den gule fase (Input). Det er her, du gennemgår alt, hvad du på forhånd ved om din målgruppe – deres præferencer, ønsker, modstand eller modvilje, vaner, medieforbrug, mulige touchpoints osv.
Det er også i Input fasen, at du skaffer dig overblik over dine ressourcer, dit budget, din tidsramme og du tester dine budskabers logik og sandsynlige effekt.
Den grønne fase (Activity) er rimelig selvforklarende. Det er her, du går videre til selve planlægningen og eksekveringen af din kommunikationsindsats.
I de tre blå faser (Output, Outtake og Outcome) opridser modellen, hvad forskellen er på de tre begreber og viser eksempler på, hvad det så er for måleparametre eller ‘metrics’, vi kan tage i anvendelse for at se reaktionen hos målgruppen.
Den afsluttende lilla fase (Impact) viser så eksempler på, hvilke former for indflydelse, en succesfuld kommunikation kan skabe i en virksomhed eller organisation. Det kan for eksempel være et bedre omdømme, nye/bedre relationer til stakeholdere eller ønskede handlinger (compliance) – altså at målgruppen ‘gør noget’.
Forskellen på Outcome og Impact
Lige præcis skellet mellem Outcome og Impact, oplever jeg ofte, driller kommunikationsfolk. Det kan have den uheldige virkning, at kommunikationsfolk – når de formulerer deres mål – ender med alene at påtage sig ‘ansvaret’ for at levere et resultat, som faktisk kræver samspil mellem flere aktører i virksomheden eller organisationen.
Lad mig give dig et eksempel:
En kommunikationschef siger til mig: “Vores virksomheds mål er at øge salget med 4 procent i år. Det er det, jeg bliver målt på”.
Men at øge salget med 4 procent er ikke et kommunikationsmål, det er et forretningsmål. Og det er her, at du skal lægge mærke til, at der i modellen under Impact står: “The results that are caused, in full or part, by your communication”. Det er nemlig (ofte) muligt at bidrage med kommunikation til at øge salget. Men det kan aldrig blive kommunikationens ansvar alene.
Årsagen skal findes i det, vi kan kalde de eksterne faktorer. Efterspørgsel på virksomhedens produkter (som dikterer deres salg) afhænger for eksempel også af produktets kvalitet – og om konkurrenterne pludselig indleder en priskrig.
Jeg skrev længere oppe: “Vi kommunikerer for at påvirke en målgruppe”, og det er lige præcis, hvad Output-, Outtake- og Outcome-målinger tilsammen giver os mulighed for at illustrere.
Under Output dokumenterer vi, hvor langt vi nåede ud med vores budskab. Under Outtake registrerer vi, hvordan målgruppen tog imod og opfattede budskabet – hvad deres reaktion var. Og når vi når til Outcome, måler vi ændringer i målgruppens læring, viden, holdning, tilfredshed, tillid, præference og intentioner.
Logikken i modellens opbygning er derfor den helt basale kommunikationsteori:
Vi spreder vores budskab (Output)
Vi skaber opmærksomhed og forståelse og får målgruppen til at tage stilling (Outtake)
Vi påvirker målgruppen til at ændre holdninger – for eksempel ved at kvalificere deres informationsniveau og engagere dem (Output)
Og først når der har fundet det skifte sted, vil målgruppen være tilbøjelig til at handle, hvilket giver os den ønskede indvirkning i vores egen organisation (Impact)
Derfor er lektie nummer 2:
Målet med kommunikation er at skabe incitamentet til og forudsætningerne for at handle
Et praktisk eksempel på kommunikationsmåling med modellen
Dette eksempel er 100 procent fiktivt og er kun til for at illustrere metoden og modellen.
På grund af den massive mediedækning af følgerne af den tragiske borgerkrig i Syrien, som har påvirket mig meget, overvejer jeg at droppe mit månedlige støttemedlemskab af Verdensnaturfonden (WWF) til fordel for at kunne sende penge til Læger uden Grænser. For WWF er der incitament til at fastholde mig som støtte, men de er oppe imod en mediedækning, som bare får mere opmærksomhed end truede dyrearter i en fjern, eksotisk afkrog af verden. Så hvad skal WWF gøre?
Ja, i første omgang skal de jo erkende faren for at miste mig (og andre) som støttemedlem. Lad os antage, at de har noget research (Input), som viser dem, at der er ved at ske et skred i danskernes holdninger til krigen i Syrien. Vi ønsker at gøre mere for at hjælpe. De kan godt regne ud, at udviklingen er en trussel på sigt mod deres evne til at fastholde og engagere deres støttemedlemmer.
Lidt mere research viser dem, at støttemedlemmer som mig har svært ved at veje nytteværdien af et WWF-medlemskab op imod de meget konkrete lidelser, vi ser på tv – og Læger uden Grænsers budskaber om, hvad de kan gøre for at afhjælpe dem.
Der foreligger altså et organisationsmål, som er at fastholde eksisterende støttemedlemmer for at kunne fortsætte WWF’s vigtige arbejde. Og kommunikationsmålet bliver at få støttemedlemmerne til at føle, at deres støtte er vigtig, at den gør en utrolig forskel og hvilke konsekvenser det har, hvis den bortfalder.
Med andre ord, skal skal WWF kommunikere, så jeg (og andre) får lyst til at fortsætte med at støtte dem. Det er sådan set underordnet, om min personlige løsning bliver, at jeg finder flere penge i mit budget til at støtte både WWF og Læger uden Grænser – eller jeg bare forbliver støtte hos WWF.
Input fasen
Under forberedelserne kortlægger WWF hvilke faktorer, der taler for og imod, at jeg forbliver støttemedlem. Det er klassisk SWOT-analyse m.v., som giver dem en idé om, hvad de skal slå på, for at få mig til at blive. Det kan eksempelvis være, at de går tilbage og ser på, hvad der i sin tid tiltrak mig som støttemedlem og så prøver at “genopfinde” relevansen.
Activity fasen
I aktivitetsfasen planlægger og udfører WWF deres kommunikation. I dette tilfælde vælger de at lave en meget målrettet og personlig kommunikation, der taler direkte til mig. De giver mig indtrykket af, at min støtte gør gavn og illustrerer – på en ikke-skyld-skabende måde – hvilke konsekvenser det ville have, hvis WWF ikke havde så mange fantastiske støttemedlemmer (som mig). De slutter af med at udtrykke forståelse for, at der er mange sager i verden, som har brug for en hjælpende hånd. Og at de netop derfor er særligt glade og taknemmelige for, at jeg fortsat støtter dem.
Output målingen
WWF sætter output-måling op, så de kan følge, at deres budskab når frem til målgruppen. I dette tilfælde eksempelvis hvor bredt deres nyhedsbrev når ud til støttemedlemmerne, hvor meget det bliver åbnet, læst, klikket på osv. De måler også deres reach på sociale medier.
Outtake målingen
WWF følger digitalt, hvordan budskabet ser ud til at påvirke mig. Videresender jeg nyhedsbrevet til folk, jeg kender? Klikker jeg mig ind på historierne på deres website og ser videoerne?
De monitorerer sociale medier for at se, om jeg også der ser ud til at blive grebet af budskabet? Er mine kommentarer på deres posts positive eller negative? Er jeg passioneret nok til at dele deres budskaber videre til mit eget netværk? Tilmelder jeg mig aktiviteter i WWF – for eksempel en informationsaften eller en frivillig arbejdsdag? Besøger jeg deres hjemmeside og søger flere informationer om emnet, før jeg beslutter mig for at blive eller forlade dem som støttemedlem?
Outcome målingen
Endelig kommer vi til outcome-målingen, hvor WWF for alvor skal se, om deres budskab har påvirket mig. Her vælger WWF at gennemføre en lille meningsundersøgelse blandt støttemedlemmerne. De spørger blandt andet ind til, om jeg har bemærket deres seneste kampagne, om jeg er bevidst om hvordan WWF bruger støttekronerne (og dermed indirekte om konsekvensen af færre støttekroner), om jeg føler mig værdsat som medlem. Og sidst, men ikke mindst, om jeg forventer at forsætte med at være støttemedlem næste år.
Hvis jeg angiver, at det forventer jeg ikke, får jeg et par tillægsspørgsmål, der beder mig uddybe årsagerne.
Og under alle omstændigheder får jeg også mulighed for at give feedback på stort og småt, og WWF takker for min tid.
Det endelige Impact
Hvis ellers at jeg og de øvrige støttemedlemmer svarer sandfærdigt, er der gode chancer for, at WWF efterfølgende kan se en klar korrelation mellem, hvor mange der indikerer, at de fortsat vil støtte, er i tvivl, eller ikke vil støtte, og så hvor mange støttemedlemmer, de lykkes med at fastholde.
Samtidig har meningsundersøgelsen blandt deres støttemedlemmer givet dem data, som de bruger i deres efterfølgende evaluering af, hvordan kommunikationsindsatsen virkede. Dette føder så tilbage (jævnfør modellen) til både organisationsmål og kommunikationsmål.
Hvis det for eksempel viser sig, at kommunikationen har fejlet totalt, og at mange støttemedlemmer er på vej over til Læger uden Grænser eller en lignende NGO, så er WWF nødt til at revidere deres organisations situation: Skal der skæres i projekterne? Fyres medarbejdere? Søges støtte andetsteds fra – fx fonde? Eller skal der laves en ny kommunikationskampagne på baggrund af, hvad man har lært?
Omvendt, hvis kommunikationen har vist sig at virke godt, men den i første omgang kun blev rullet ud som et pilotprojekt til 10 procent af støttemedlemmerne, så er der nu empirisk basis for at skalere op og rulle mere kommunikation ud til de resterende 90 procent for også at fastholde deres støtte.
Se kvantitative og kvalitative målemetoder i AMEC’s taksonomi
Udvælgelsen af måleparametre (‘metrics’) samt hvilke målemetoder, du skal tage i anvendelse, vil altid afhænge af den konkrete kommunikationsindsats, du planlægger. Der er ikke nogen universel løsning.
Jeg anbefaler, at du tager et godt kig på AMEC’s taksonomi, der opstiller et system med eksempler på, hvilke typer af måleparametre og metoder, der kan være relevante at anvende til måling af henholdsvis Output, Outtake og Outcome.
—————————————————————————————–
Dette er blogpost nummer to i min nye mini-serie om, hvordan du måler den reelle effekt af din kommunikation. Følg med og lær meget mere om, hvordan du sætter relevante kommunikationsmål og kæder dem sammen med organisations- eller forretningsmål.
Hvis du skal måle den reelle effekt af din kommunikation, er du nødt til at se på, hvordan (om) dit budskab påvirker din målgruppes holdninger og handlinger. Dét er i sidste ende essensen af forretningsunderstøttende kommunikation.
Desværre reduceres kommunikationsmåling i mange virksomheder og organisationer til simplistiske øvelser så som at tælle presseklip eller Facebook likes. Den form for måling efterlader dig dog uden nogen egentlig viden om ret meget andet end hvor meget, du har produceret, eller måske hvor stort et social media marketing-budget du har haft at operere med.
I den her blogpost vil jeg forklare, hvorfor du i stedet skal fokusere på at måle Output, Outtake og Outcome for at kunne vurdere, hvordan (om) din kommunikation virker efter hensigten. Først giver jeg en kort gennemgang af begreberne, og så får du selve argumenterne for, hvorfor dette er en langt bedre fremgangsmåde.
En bemærkning om dansk versus engelsk
I denne mini-serie af blogposts anvender jeg de internationale begreber Output, Outtake og Outcome. Det er udelukkende fordi, langt størstedelen af verdenslitteraturen i bøger og online om kommunikationsmåling fortsat er på engelsk. Jeg ønsker derfor, at du skal være i stand til let at sammenholde, hvad du læser her, med hvad du læser andre steder, og anvende det hele samlet.
Retriever Danmark har lavet en glimrende oversættelse af begreberne, som jeg derfor har indsat i parenteser. Men da de danske ord resultater, effekt og indflydelse nemt kan blive forvekslet med hinanden, synes jeg personligt også, at det er lettere at holde begreberne adskilt, når vi bruger Output, Outtake og Outcome.
Definitionen af Output, Outtake og Outcome
Output (Resultater)
Når vi taler om Output, er der tale om den kommunikation, du sender ud, som modtages af målgruppen. Vi måler den typisk ved at opgøre distribution, modtagelse eller eksponering. Distribution er antallet eller mængden af udsendt materiale (fx antal udsendte pressemeddelelser eller nyhedsbreve). Modtagelse og eksponering er to relaterede felter. Eksponering betyder sådan set bare, at målgruppen har været eksponeret for vores budskab (fx har læst en avis, hvor vores historie var i eller deltaget på en messe, hvor vi havde en stand). Men modtagelse går som måleparameter et spadestik dybere og handler om, at målgruppen bemærkede og ‘modtog’ budskabet (i modsætning til fx at bladre forbi eller være uopmærksom).
Meget af den måling, som allerede foretages i dag i mange virksomheder og organisationer, er derfor rene Output-målinger; vi tæller hvor mange historier, vi får i avisen, hvor mange nyhedsbrevslæsere vi har, eller hvor stor en ‘reach’ vores opslag har på sociale medier.
Outtake (Reaktioner)
Outtake-begrebet dækker over, hvad modtageren gør med – eller tager med fra – din kommunikation. Det er altså både reaktioner og noget med forståelse, læring eller erkendelse. Vi måler typisk Outtake ved at se på måleparametre som opmærksomhed, forståelse, interesse, engagement, deltagelse og betragtninger. I den næste blogpost i serien kommer jeg meget mere ind på, hvordan man så gør det.
Outcome (Effekt)
Outcome er af stor vigtighed. Det er her, vi måler den effekt, som din kommunikation har på målgruppen. Den vil typisk kunne registreres igennem ændringer i læring, viden, holdning, tilfredshed, tillid, præferencer, intention og lyst til at være en fortaler for vores brand/virksomhed/organisation.
Alle disse effekter vil som regel i næste led komme til udtryk i Impact (Indflydelse), som er der, hvor vi måler effekten i vores egen organisation – hvis fx vores kommunikation får målgruppen til at stemme på et nyt parti, købe vores varer, melde sig ind i vores klub osv.
Derfor skal du måle Output, Outtake og Outcome
Debatten om hvilke ‘metrics’ (måleparametre), vi skal bruge til at måle kommunikation, går mere end 40 år tilbage i tiden. Igennem alle årene har akademikere og praktikere diskuteret, hvordan vi bedst kunne måle eller udtrykke resultaterne, men det har samtidig skabt stor uenighed om, hvorvidt vi for eksempel bør tale om ‘effekt’, ‘værdi’ (som i nytte/gavn) eller økonomisk værdi (som i ROI).
På mange måder er billedet ovenfor en passende metafor for, hvordan kommunikationsmåling udviklede sig. Vi havde som fag vanskeligt ved at definere, hvad effekt eller værdi var for en størrelse. Derfor valgte vi i stedet at ‘oversætte’ vores kommunikation til nogle andre enheder, som var lettere at kvantificere og derfor forholde sig til.
Det er på den måde, at måleparametre som bruttolæsere, estimeret annonceværdi, engagement score, reach, click-through-rate, tid på hjemmesiden, scroll-dybde på siden og en masse andre er opstået.
Vi vænnede os på den måde meget hurtigt til at ‘tælle vores kommunikation’. Den kvantitative tilgang satte desværre den kvalitative (fx fokusgruppeinterviews) under pres, og i dag opfatter mange kommunikationsfolk beklageligvis stadig kvalitative metoder som noget, der er dyrt og besværligt. Vi synker derfor mere og mere ned i en sump af stadig flere nye kvantitative ‘metrics’, som vi har svært ved at overskue. Og som vi desværre har meget vanskeligt ved at trække nogle relevante og gavnlige indsigter ud af.
Tallene er ved at miste deres mening
I takt med at vi i stigende grad gør resultaterne af vores kommunikation op i tal, bliver vi udfordret af, at disse tal giver mindre og mindre mening. Af samme årsag taler man i den internationale kommunikationsverden om ‘vanity metrics’ – altså forfængeligheds-måleparametre. For når nogle kommunikationsfolk insisterer på at blive ved med at sætte fx antal bruttolæsere som et succeskriterie, så er det ofte et udtryk for forfængelighed – ikke en interesse i, hvad der rent faktisk gavner forretningen eller organisationen.
Lad mig give dig et eksempel:
Jeg har arbejdet med en virksomhed, hvis kernemålgruppe primært skulle nås via specialiserede fagpublikationer med en meget lille læserskare (= få bruttolæsere). De store dagblade derimod havde dengang alle over 100.000 bruttolæsere dagligt. Vi var derfor i en situation, hvor en dødsannonce, som nævnte en tidligere medarbejder, ville “give os” 100.000+ bruttolæsere til vores statistik, mens en virkelig god faglig artikel i vores kernemedie måske ville give os omkring 16.000 bruttolæsere.
Hvis den virksomhed udelukkende bedømte kommunikationsafdelingens succes og gavn for forretningen på, hvor mange bruttolæsere der blev eksponeret for artikler, som nævnte virksomheden (et meget almindeligt succeskriterie), så ville en enkelt dødsannonce i princippet være lige så “værdifuld” som 6-7 virkelig gode (meget arbejdskrævende) faglige artikler, der rammer plet i målgruppen. Det lyder ikke særlig fornuftigt, vel?
‘Vanity metrics’ er typisk kendetegnet ved, at de er kvantitative, meget hurtigt løber op i nogle imponerende store tal (som ser godt ud i en rapport til chefen), men at de giver lille eller slet ingen indsigt i, hvordan kommunikationen virkede – altså om den havde en effekt.
Tal skal ofte tages med en lang række forbehold
Et andet stort problem med at udtrykke effekt eller værdi i tal er, at tal kan – og ofte bliver – manipuleret. Eller rettere: De bliver fremsat i deres mest positive form uden en række forbehold, som nok ville være relevante at tage med.
Lad mig give dig endnu et eksempel:
Public Relations-rådgivere opererer ofte ud fra devisen om, at hvis de får dit budskab eksponeret for en gruppe mennesker, så vil nogle af disse mennesker opfatte budskabet. Og en del af dem vil derfor danne sig et positiv indtryk af dig eller din virksomhed eller organisation. Ergo handler det om at få budskabet eksponeret for flest mulige mennesker, da antallet af influerede personer derfor logisk set må stige tilsvarende. Det er en så udbredt præmis, at rigtig mange PR-bureauer hovedsageligt afrapporterer, hvor langt de nåede ud i medierne med deres budskab – og slet ikke kigger på, om formodningen om, at målgruppen lytter og reagerer, holder stik.
Men som jeg skal vise dig nu, så ser tal ofte helt anderledes ud, når man dykker lidt ned i dem – og hvad gør den etiske rådgiver så i den situation?
I marts 2016 havde Politikens Twitterprofil ca. 130.000 followers (i dag har de 174.000). Dengang analyserede jeg deres konto med et gratis tool kaldet Status People og fik disse resultater:
Det betyder kort forklaret, at Status People har analyseret Politikens daværende 130.000 followers’ Twitter-profiler og har konkluderet, at 24% af dem er fake (typisk spam-bots og lignende), 68% er inaktive (har typisk ikke brugt Twitter eller postet der i nogle måneder), mens blot 8% betegnes som aktive.
Så hvis jeg var PR-rådgiver og havde fået min kundes historie omtalt i et tweet på Politikens profil, skulle jeg så afrapportere min succes som, at nu havde vi (potentielt) nået 130.000 mennesker? Eller burde jeg tage Status Peoples opgørelse i betragtning og kun regne de 8% aktive som et forventeligt publikum? Så er vi nede på 10.400 personer?
Men hov! Det er jo ikke alle Politikens followers, som fanger alle deres tweets. Så hvis jeg er realitisk, skal jeg måske forvente, at kun hver 10. aktive follower har været udsat for lige det tweet med min historie? Så er jeg pludselig nede på, at min “succes” ikke er 130.000 potentielle modtagere – men 1.040 personer!
Så hvad er reelt at afrapportere i den situation? Hvad er etisk forsvarligt, og hvis vi taler om effekt og bundlinje, hvornår begynder kommunikationsindsatsen så at kunne betale sig selv hjem?
Mål i stedet på holdninger og handlinger
Det er et stort dilemma ved brugen af disse kvantitative ‘vanity metrics’, at det faktisk er muligt at køre fx en kampagne, som på papiret ligner en stor succes, men hvor de egentlige forretnings- eller organisationsmål slet ikke realiseres. Et klassisk eksempel er en oplysningskampagne, hvor man måler en masse visninger på Youtube (output) men efterfølgende ikke kan registrere, om målgruppen har taget budskabet til sig, fordi man ikke undersøger det nærmere, og målgruppen ikke registrerbart opfører sig anderledes end før.
For at vi kan tale om reel effektmåling, skal du derfor måle på en kombination af Output, Outtake og Outcome. For det er disse indikatorer, som fortæller dig, om målgruppen ændrer holdninger og handlinger – og det bør altid være det, som er det centrale mål med enhver kommunikationsindsats.
———————————————————
Denne blogpost er den første i en mini-serie, som snart følges op af “Sådan skal du måle Output, Outtake og Outcome” og flere andre posts, som hjælper dig i gang med at måle effekt.
Onsdag den 23. marts 2016 deltog jeg i BrainGain Groups paneldebat i København: “DATA: fra buzzword til værktøj”. Det var et rigtig spændende arrangement med kloge hoveder og et interesseret publikum.
Paneldebatten blev streamet, og efterfølgende har BrainGain Group lagt denne video ud på YouTube (tak for det).
